十年前某热播剧里有句台词：伞兵天生就是被包围的。

十年后的工作经历中，一次又一次的体会到这句话是至理名言，无论是主管岗、经理岗、还是总监岗，每次空降都有一段时间被“围”，不过值得庆幸的是，自己从业以来一直有总结复盘的习惯，所以再处理起来就得心应手了。

今年的行业动荡，很多朋友换工作的，被调岗的，调项目的，到了新环境很不适应，每天过的都很痛苦。所以最近一周一直在梳理思路和逻辑，跟大家分享一下自己这些年经历过的成功和失败的经验，希望对大家有一些参考帮助。

首先营销人本身就很难！所以营销空降兵就更难，究其原因相信大家基本都知道，无非那么几个：项目/岗位很重要，前任没干好领导要换人（如果是前任干的好升了，那情况会更糟），所以对新接替者期望较高，容错较低；前任留下了很多坑，一边填旧坑一边做新的业绩，难免顾此失彼；团队彼此很陌生，甚至是”欺生“，需要磨合期等等（篇幅有限，不一一列举了）。

如何破局？！从顶层设计来看，我们只需要解决两个部分，一个是”人“，一个是”事“。

估计有的朋友看到这里想说：这不是废话么！

当然不是！作为空降兵，第一步一定是对你要去的目标岗位，或者说你会面临的问题进行拆解，办法很简单，拿出一张A3纸做思维导图的推演，人和事两个板块，然后不要停继续：两个维度下，你所要面临的现状会是什么；你要做哪些具体的事情和动作；你需要哪些关键人；如果未取得成功，会是什么原因，你打算怎么提前解决……这一步很重要，一定要提前做好功课，不要让自己以一种懵逼的状态去”落地“。

做好第一步后，接下来我们分两部分来看工作中的各种问题和解法。

第一部分：人

人是一切的根本

通过”解决“人来解决事

人是一切的根本，想要在一个新环境中搞定事，那么必须先“搞定”人。本人五前空降到一个案场做管理，开始觉得自己专业能力很强，不需要所谓的情商啥的也能升职加薪，所以一直仅闷着头做事，干业绩。

跟同事职能上级的关系、交往、情感沟通等几乎没有，结果最后业绩干的是很好（完成全年任务的350%左右），但是最后落得个孤家寡人，奖金也没挣多少，离职的时候还天真的觉得领导会惜才不让我走，结果秒批，打脸的速度不要太快。

所以空降到新环境中，前几个月一定要高度重视”人“这个要素！

那我们再简单分解一下，也就三项：对上，平行，对下。

领导认可你，是让你站得住脚的根本；平行合作的同事认可你，是决定你工作推进起来的顺畅程度；下属认可你是决定你能做多大成绩。三者都很重要！

1、对上管理。

如果你是同一个公司被调到其他岗位，那还好一些，可以找熟悉的人打听一下新岗位的领导们分别是什么样的风格，还有过往的经历之类的，充分了解自己的领导（所以这就要求营销人，一定要广结善缘，在公司里多认识些人）。

如果是换公司了，也可以通过猎头行业内其他人，毕竟这个圈子太小了，到了总监级的时候，基本上大家都认识。对领导的充分了解，那么以后工作中跟领导沟通汇报就知道该怎么做了。

如果领导是逻辑型人格，那么汇报一定要先说分析的过程，让他快速明白这件事的来龙去脉；如果领导是结果导向型的人格，那就先汇报结果，再说重点的几个过程。

只是了解了领导的情况和风格还远远不够，作为空降兵的我们，一定还要具备”四大能力“：超强的执行力，沟通能力，填坑能力，专业能力。

为什么说是超强的执行力，因为所有管理岗的人，都是有自己想法的，那么一定要确保自己和领导意见相左的情况下，先按照领导的指示和要求去执行，并且不打折扣。

因为从古至今，从民间至官府，没有一个管理者喜欢抗命的或者是总质疑自己的下属，所以想要”活“的久，执行力一定要到位，千万不要因急于建功，然后丧心病狂到敢去否定领导（退一步讲，坐的位置不同，看到问题的本质就会不同！要相信领导绝大部分时间是对的，如果领导错了，那也应该是TA的领导提出的，而不是作为下属的你）。这个是跟领导们建立信任的第一步，十分重要！

沟通能力不要错误的理解为阿谀奉承，这里说的沟通是指要有沟通意识和会沟通。什么是沟通意识，简单的说就是你得有事及时找领导聊，不能让这件事对业绩或团队产生了影响你才说。

会沟通是指你的沟通方式让领导很喜欢，不觉得生硬或者负面。这是个比较难的内功，让领导开心的听了你的，而且还每次都是，要说有什么技巧，那就是你得多去跟领导沟通，碰壁几次你就知道TA关注和关心的点是很么，TA做决策的的原则是什么。

填坑能力是我这么多年见过的，很多地产营销人不具备的素质（也可能是本人孤陋寡闻），很多管理岗经常会上交问题。所以当你和团队面临问题时，那么恭喜你，机会来了！哪怕再难，也要啃下来！（当然重大危机事件一定先第一时间上报，然后你在思考办法，有思路有步骤，不要说你也不知道咋办）

你在给领导阐述完问题的下一句话就是”我认为这个事情应该有两种处理方案，第一是XXX，第二是XXX，领导您觉得哪种更好？“这样即体现了你的能力，还让领导轻松的做了决策，领导不认可你认可谁？

专业能力这个因人而异，但是基本做到营销总的级别大家其实在专业度上差别不会太大，这里不做过多阐述，一般在解决困难时候会体现的淋漓尽致。

这四大能力加起来的总值最后就等于了靠谱度！所以想让领导们认可，除了努力工作外，需要好好下功夫。

2、平行管理。

这个牵扯的面就很广了，如果你是操盘手，那么你的平行者就多的去了，营销平台的，项目其他职能，公司其他职能平台的。营销是最后的”防线“，是直接给公司创造现金流的，所以也是最容易被”背锅“的，一定要发挥高情商，不要急于去证明自己，先让大家都喜欢你，这样办起事来才容易，毕竟人都是感性的，这点正反面教材都是本人，太深有体会了！

那么有的人说了，我不太善于社交咋办？简单，请大家吃饭，聊天，喝咖啡，抽烟（吸烟有害健康），吃零食，回老家了有啥特产给大家伙带来，买到好用的小物件，给大家分享甚至赠送，大家有啥需要帮助的及时出手莫要旁观，人心换人心，古往今来都是如此！

之前自己空降做项目负责人时候，那帮职能真的是太难沟通了，干个啥都磨磨唧唧的，一开项目会就各种甩锅。当时我刚去就赶上就样板间改造的事情，建筑设计，精装设计，工程各种的配合度差，设计一个简单的图纸确认整了两周都没下来，最后我就找到两次开完会吃饭的时机带他们出去吃饭，晚上的话就喝点，一来二去慢慢大家就熟了，除了工作也有了生活爱好上的交流，后面配合度就不用操心了，各种保证完成！

3、对下管理。

分为前期后期，具体分界线得自己凭感觉去划分。前期万万可能”新官上任三把火“，现在大部分的下属都是95后，甚至00后，他们不吃这一套了，所以前期你是来解决问题的，帮助大家的，给大家提供支持的，先笼络人心，凝聚团队（大部分空降下来的团队，都是人心涣散的，因为大家刚刚经历了领导离开，各种混乱交织）。

那么这个时候，如果时间允许，你和团队每个人聊半个小时，问题要提前想好，不能一会天上一会地上的聊。然后根据你掌握的信息，可以把团队分为四种情况，每种情况应对方法不一样。

①士气低，战斗力在。这种情况要恭喜你了，你只需要正向激励，让大家看到在你的带领下，项目和团队明显好转。

②士气高，战斗力低。招几个高手进来，强带弱提高全员战斗力；同时建立健全项目培训体系，形成一个短期见效果长期见体系的培训方案；数据管理体系，把率值低的人停岗回炉，制定并执行淘汰机制！

③士气低，战斗力低。一般这种情况会比较多，而且也会伴随有销冠们和关键岗离职的情况。所以这个时候要及时关注团队状态，先给团队树立和培养信心（别整那种天天喊口号做游戏的方法，没用），办法很多，原则就一个：让大家开单卖房，一单解千愁！然后实行培训，淘汰，换血，竞聘等。

④士气高，战斗力高。遇到这种情况，那恭喜你了，充分给团队授权，规划各个条线的工作地图，培养好大家工作习惯就行了，你把精力就放在其他木块了，不过面对这样的团队，一定要有梯队建设和向上补位的意识，多培养一些优秀的人才。

前期把团队和业绩问题解决后，那么后期你就要立规矩了，通过自己的专业力，让团队认可你，最好你能成为团队的偶像，千万不要想着去用职位去让大家信服你，最后很有可能是心口都不服你！除了专业力，还有就是公平力，大部分空降管理者都会带所谓的自己人来团队，可以带没问题，但是要一视同仁，不要寒了团队的心。

第二部分：事

一定要成事！

在做事方面，其实就简单很多了，有分享价值的就四点：

1、开始不要急于去革新，先按照项目/团队原来的模式来，除非之前的模式被大家所抵触（这个大部分会出现在策划和后台条线上，他们平时接触的流程比较繁杂）。

因为人的本性是厌恶改变的，大家都喜欢按照原有的熟悉的路径上做事，所以上来就改革，会让大家把抵触陌生的流程转化为抵触你，就非常不好了；革新当然是要做的，只是什么时候做很关键，最起码先让团队认可你，公司认可你，业绩有了起色后，在阳光灿烂的日子修房顶！

2、细分销策综渠的工作地图，一定要避免出现空白地带，也不要出现交叉地带，这样用制度来规避事情没人负责，或两个人负责等于没人负责的现象。

在工作流程中要及时拆解各个阶段，及时发现问题解决问题，别忘了，作为空降的领导，你是来解决问题的，别最后连问题出在哪都不知道，或者知道了不解决，那么威信会大打折扣的。

之前我刚到团队里，跟大家一聊发现诸多问题：后台经理抱怨回款业务上销售配合度太差；销售经理抱怨后台补件策划填表等把置业顾问要逼死了，还占用了销售很多时间，不能聚焦卖房、策划活动不交圈、渠道带水客；渠道经理抱怨销售挑客户不好好接待；策划抱怨琐碎事务，公司流程太多太繁杂不能聚焦，销售活动邀约的客户太少，导致后宣人气图没法发等等。所以我当时只用了一周就解决了这个问题，动作也很简单：开会确定每个经理的工作界面；制定规则和制度；跟每个专业经理拆分业务流程并优化，然后就PDCA（计划➡执行➡纠偏➡行动）了。

3、培养团队好的工作习惯，远远大于做好N件事。可以自己建立一个”好工作习惯库“，然后在实战中跟团队交流，复盘。

4、及时对上反馈和对上汇报，让领导们知道你在做什么，取得了多少成果，一是降低干跑偏的风险，二是让领导心里有安全感，越重要的事，汇报频次越要高。

本人之前空降到某十强房企担任案场经理，我们项目营销总就是一个及其没有耐心但又及其自以为是，所以每次跟TA沟通事情，我都很吃亏。因为交代下来一件事，我是等做完之后才整体汇报，但是TA等不到就会提前问我啥进度了，然后老是会甩下一句话：”你要提前让我知道，要跟我交圈“。

慢慢的两三次之后，我就被贴了一个没有宏观视角的标签，进而还衍生出一个做事情抓不住重点的标签，现在想想自己当时真是太不应该了，辛辛苦苦干了一堆事情，但是最后没得到认可，日子过的那叫一个苦啊。

最后，跟大家分享一个容易被忽略的点：除非领导需要，不要去在团队中当卷王的角色，容易被大家孤立，因为目前大趋势下每个人的日子都很难，所以我们做好自己，厚积薄发，等待时机，创造辉煌！