虽然房地产行业的整体规模还在增长，但整个行业的增速放缓，部分中小房地产企业，甚至部分百强房地产企业都出现了各种各样的发展困难。
因此，很多房地产企业以及行业从业人员变得有些茫然：行业还有没有未来？如果有未来，现在该怎么做呢？面对当前形势，作为一个房地产企业，怎么样解决公司的发展问题，如何在日益激烈的竞争中取胜并获取最大利益？
对此，做过多家大型企业财务负责人的吴建斌老师的最新力作《财务管理的本质：应对复杂商业环境的财务管理方法论》，给出了很多切实可行的答案。今天，明源君从书中节选了一些有关行业判断的重要观点分享给大家。
房地产行业还大有可为
二线城市将成为竞争主战场
对于行业未来，我可以很肯定地说，房地产是一个好行业，依然有的做。原因有如下两点：
一方面地产行业在国民经济中的占比相当大，短时间内不会为其他行业所取代；
另一方面，房地产行业发展到现今阶段，不可避免地进入了新一轮的调整期，未来的依旧有足够的发展空间，房地产仍然是一个可持续发展的行业。
据社科院报告预测，中国城镇化步伐将于2035年后进入相对稳定发展阶段，城镇化率峰值将出现在75%至80%。目前，发达国家的城镇化率都比较高，日本接近94%，美国和英国约为83%。
由此来看，我国至少还要有10~15年的发展期，才有望接近部分发达国家的现有水平。这意味着住宅增量市场开发至少还有10多年的好日子。如果算上旧城改造、城市更新所带来的需求，那规模就更大了，持续的时间就更长了。
具体来看，未来二线城市将成为房地产企业竞争的主战场。
原因有三：一是一线城市限购、限售政策没有放松；二是三、四、五线城市的需求不足；三是相对一线城市来说，二线城市的收入不低，但房价却低很多。
可以说，房地产未来10~15年仍是蓬勃发展期，投资机会巨大。但是，企业需要精准布局，强化精细化管理，向管理要效益。
严重超融，就是在为银行打工
现在大部分房地产企业都严重超融，在市场上行，经济环境好的情况下，超融可能问题不大。但是如果是经济环境保持平稳向下，甚至有可能在未来一段时间下跌的速度很快，在这种情况下，这个超融就是要命的事情。
什么情况叫超融，归纳为有4个指标可以表现为这个企业是不是超融。
1. 净负债比例
如果净负债比例大于100%，就是超融，如果能控制在50%之内，这个才算最佳的一种结果，这是净负债率考察的指标。
2.权益销售额与有息负债比
权益销售额跟负债比，很多企业做得不错，比如说今年销售了1000亿，负债总额是500亿，这就是1比2的水平。当然现在很多企业的销售可能只有1000亿，负债也是1000亿，这样的结果非常糟糕。
3.有形资产是否被全部做了融资
什么是有形资产？会计上界定得很清楚，比如说公司的股权、土地、待售物业、酒店、商场、写字楼、公寓，或者应收款，或者未来的收益权，这些都拿去融资了。有些可能是开发贷融资，有些是抵押贷款融资，有些可能发了ABS产品。如果把所有的能融资的资产全部拿去融资，其实就是超融。
4.提供个人担保的企业融资
在融资的时候融资机构是要求实际控制人或者一致行动人，或者企业的总裁，甚至财务总监等等，要提供个人的担保或者连带责任，如果发生这样的现象，其实已经是超融了。因为融资机构对公司不信任，但是对你个人目前来讲是信任的，起码你个人的担保是一个可以追溯的权利，你个人如果提供了融资担保，当然也是非常危险的一件事情。
我以净负债率这个指标对超融又分了三种情况，一种情况是一般性的超融，我大概匡算的结果是这样，如果计算净负债率的结果是在100%到150%之间，这个就是一般性的超融。中位数是，如果计算的结果在150%到200%，我就定义叫中位数的超融，如果计算的结果是超过了200%，就是严重性的超融。
如果按照这套标准去观察了头部100家企业，有一半以上的企业都是严重超融，如果把他们表外的负债再加进来，这个结果更糟糕。
严重超融是一定要纠正的，这个事情不纠正，对企业来讲是巨大的负担，特别是在经济下行的时候，每年所有的收益是为银行打工。严重超融更是企业犯颠覆性错误的根本原因。
据观察，造成融资超融的始作俑者是企业实际控制人，比如老板、董事长、主席，如果有一天企业陷入资金周转或流动性危机，第一责任人必是实际控制人。这是一个非常危险的现象。
资金管不好
可能给公司带来颠覆性错误
房地产本质上是一个资金密集型产业，因此，管好资金的来源、使用，就显得十分重要。
可以说，房地产企业管理的核心是财务管理；而财务管理的核心之一是现金流管理；现金流管理的核心是经营性现金流及可动用资金现金流管理。某种程度上，管好现金流，就管好了房地产公司，如果资金管不好，要么浪费，要么给公司带来颠覆性错误。
从最近的情况来看，很多企业已经发生了资金周转的困难，面对这些困难怎么办？
1.立即停止买地
买地对房地产公司来讲是每年资本支出最大的一项，如果说不买地，就可以节约大量的资金。我们一般资本规划里边，差不多每年现金流回来之后，40%到50%的资金是要买地的，如果不买地，公司的现金流马上就可以得到改善。
2.立即停止部分在建项目
有些项目要停下来，不要再花钱，尽可能在法务工作上要跟进，要确保将来索赔不要发生。
3.盘活有价值的大额资产
每个企业在运营的过程中，总是会留下一些自持的物业，比如说写字楼、酒店等等，这些资产是有价值的，这些资产在一定情况下也好卖，一卖就有很多钱，有几个亿或者十几个亿，这对现金流的帮助也是很大的。
4.寻求银行筹款
这一点，在经济环境好的情况下是容易做到的，经济环境不好的情况下，几乎是很难做到的。但是不管怎么样，要尽最大的能力，还是要跟银行做好筹资工作。
5.质押公司的项目股权融资
实在不行，可以把公司的项目股权质押出去融资，这方面的效果也是不错的，因为房企的很多项目是合作项目，合作项目有合作方，所以最有效的方式就是股权的归边，把股权卖给对方，对方给你现金，这样也可以解决公司的流动性的问题。
6.躺平
在不得已的情况下，公司前面做了很多的工作，但是现金流的情况仍然没改善，在公司没选择的情况下，可能就要选择“躺平”，耐心等到企业将来度过困难之后，再向市场去融资。
但要注意的是，这一招无异于伤敌一千自损八百。因为躺平对企业未来的发展影响是巨大的，而且这种污点会在长期公司发展的过程中保留下来，将来大家再借钱给你的时候，就会在成本、风险等等很多方面考虑，融资也很困难。
迫不得已公司躺倒了，在躺倒之前或者之后马上要做的几项工作也是非常重要的。因为你一旦躺倒，你的债务违约就要发生了，债权人可能进行司法诉讼，要求保全他的资产，然后有可能引起我们的工程的停工、公司运营方面停止运行。在这种情况下，我建议公司要马上成立应急小组，要研究一些预案。
应急小组对公司非常重要，因为它是个临时工作小组，一般都是老板或者实际控制人作为这个小组的组长，来进行预案的分析。在目前情况下，我们国内比较流行的是庭外和解，而不是庭内解决。一般到法庭上打官司拖的时间很长，效果也很差，如果你是一个巨型的集团公司，比如有几千亿的资产，如果要庭内来解决，这个复杂度太大，而且会造成很多方面的得不偿失。
所以在这种情况下，大部分公司都会选择庭外和解的方式，当然庭外和解的方式可能需要得到政府的支持，得到政府下面的司法机构的支持，然后进行司法集中，会保全公司的资产，然后再跟债权人谈判，可能会获得很好的解决方案。所以在这个方面也要引起高度的重视。
时刻要保持公司的财务弹性
作为一家房地产公司，永远需要保持公司的财务要有弹性。这个概念过去大家不太重视，这几年逐渐重视起来。
2004年时，当时在中海地产修订财务管理制度的时候，当时就非常清晰地提出来财务弹性怎么控制，当时我们在研究的过程中，需要找到一些财务弹性的控制指标。
我们经过研究，最后得出的两个指标：
第一个指标是现金占比，现金占比跟资产总额进行比较，要大于等于10%，这样公司在出现流动性问题的时候，可能就会有更多的现金来解决。
第二个指标是净负债比，这也是评级公司经常用的一个指标，这个基本上就是用银行的借贷，减去现金的存款，除净资产值所得的指标，原来在中海地产，我们的要求是不能高于30%，他们这么多年一直是按照这个要求在做，效果非常好。
综上而言，财务要有弹性，当财务没有弹性的时候，就会出现公司在需要钱的时候没钱，现在很多企业就是资产减负债，公司有净资产值，但是流动不起来。根本核心就是可动用的现金太少，或者是净负债率太高。
房企要管理好预期，活下去最重要
房地产行业长期来看肯定是一个好行业，但在当前筹资收紧和“五限”政策严格实施的情况下，房地产企业都要“过冬”，与其被动接受，不如主动改变。对此，我们可以考虑以下五个解决思路：
首先，管理好预期。
对未来预期做大幅度下行调整。当前处于关键期，活下去最重要。
第二，耐下心来静观其变。
此处的耐心是指在内部管理上下功夫，尽可能盘活低效资产。
第三，要追求均衡发展。
只有均衡发展才是房地产企业基业长青的法宝。这也是长期主义的需要。在这种情况下，房地产企业应该关起门来，夯实自身管理基础，向管理要效益。对于房地产企业的长期发展来讲，一定要追求均好，不能单看某一个指标，比如规模。
第四，学会管好经营性现金流。
从财务管理角度来说，房地产企业发展到今天，一定要学会管好经营性现金流，所谓“高筑墙、广积粮”，就是指力争把库存卖出去，把压在土地上的投入变成现金，让资金池里多点钱—活水，然后静观其变。
六大行动计划
赋能企业实现高质量发展
地产行业目前面临四个典型变化：第一，从高周转规模为王到稳健制胜；第二，从投拓为重到经营为王；第三，从产品复制到匠心产品；第四，从销售至上到财务至上。
从财务层面来看，财务管理的终极目标是推动公司或者赋能公司实现高质量的发展，这可以给公司带来很多的效益，可以让我们省很多的钱。
企业要实现高质量的发展，大概有6个方面的行动。
1. 以收定支、以收定投、以收定销、以收定工
这就是安排资金的时候，能收多少钱，才可以支多少钱，收一定要大于支。
另外是以收定投，能收多少钱，这个收是包括从银行的融资，包括销售回款的收入。收多少钱，才能投多少钱，而且这个比例，一般是40%到50%，就是收回来的钱大概40%到50%是做投资买地用的，这是一个铁律，也不能变。
还有以收定销，收入要跟销售挂钩，如果这两个不挂钩，会成问题。
还有一个是以收定工，我能预测一个项目能销售，而且能带来一定的销售回款，这样的项目可能在工程施工方面就要加快，而且在工程方面要确保这样的工程及时推向市场。现在很多时候为了供货，做了很多无效的劳动，花了很多钱，供货供出来，但是卖不出去，变不了现金，最后变成库存，这样对公司的现金流影响是巨大的。
2.狠抓有回款的销售
这几年房地产市场的排名，从全口径来讲，水分还是很大的，很多公司的销售规模看起来很大，但是把它折算成自己权益方面可以用的现金就很少。甚至很多楼盘为了销售做了分期、包销，结果还是没现金。所以我还是非常赞同现在做得比较成功的头部的几家企业，销售就是要有回款，有回款的销售才是真正的销售，没有回款的销售都是骗人的，都是做数据的。当然从排名方面有需要，但是从企业运营方面是很糟糕的一个安排。
3.做强大运营体系
房地产公司并不是一个高科技公司，从买地开始到施工、销售，然后到最后的交付，它是一个非常简单的有机体，核心就是大运营，从拿到地就要施工、安排销售、安排融资等等。现在大运营出现的最大的问题就是各自为政，设计部门做设计部门的事情，施工部门做施工部门的事情，供货做供货的事情，销售做销售的事情，结果最后是财务来买单。当大运营不给力，房地产企业很多时候就是靠融资在支持公司的运营。我们可以查看很多房地产公司过去这么多年的报表，几乎每年的经营性现金流是负的，这是一个非常糟糕的现象。从大运营角度解读，就是部门之间有壁垒，有一堵墙，这个墙没拆开，没有一个领导从财务的需要进行打通。
4.抓产品的品质革命
一个企业能长久、能可持续发展，能赢得社会、赢得客户的信任，其实产品的品质很重要。产品品质其实包括很多方面，包括从绿色的概念、环保的概念、智能的概念、方便的概念，最后还有服务，它是个完整的体系。只有有了这方面的核心竞争力，这个公司才能长长久久。我记得香港有一家地产公司，他们的品质永远在行业里是排第一位的，所以他们卖的楼始终比周边的楼盘大概溢价10%到15%，而且东西很好卖，这就是品质，我们国内现在有些百强企业的公司也做得很好，大家都是给它点赞的，所以它的产品溢价各方面表现的也是不错的。但是对一个公司实行高质量发展，这方面是要下工夫的。
5.打造符合人性的激励机制
跟投机制是一个很好的机制，之所以在房地产横盘下行的时候有不同的声音，是因为地买错了，标准要求高了，特别很多公司为了规模、流量，在招拍挂的市场拿了很多的土地，这些土地是不挣钱的，如果这样的项目用跟投机制跟上，基本会失败。
跟投机制一定要深化，每个公司老板的出发点、愿望，跟自己内部员工的要求，有的时候不是很吻合，但是如果从人性的角度出发，总是能找到一个平衡点。比如可选择的方式有好多种，或在公司层面，或在项目层面，或在业务层面；可选择认股权证，可选择送红股，或实投；可用目标管理来界定，也可将超额利润拿来分享；可逐年兑现，也可项目结束时再兑现。
6.提前培育新的产业，寻求资本的扩张
在现在这个资本充裕的时代，市场上的钱很多，资本在不断地寻找新的产业，如果你能寻找到这样的产业，对公司的第二条增长线或者生命线都是很大的帮助。要不断地培育新的产业，是房地产公司应该做的一件事情，而且必须有这么个部门。
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