近年来，凭借分摊压力、加速扩张等优势，合作开发备受房企青睐，成为不少房企冲击千亿的不二利器。

但自去年起，合作开发悄然“变味”，似乎在地产市场上失了宠。过去在合作开发领域大展拳脚的房企，也开始出现一些“反常态”的声音——

靠小股操盘获得规模跃升的滨江，在最近的业绩说明会上透露：滨江最近的拿地项目仅有一个项目属于小股操盘；坐拥大量合作开发项目的绿城，更是明确提出：要提高权益占比……

当房企把经营重点转向权益占比的提升，合作开发作为影响房企权益占比的最主要因素，也随之迎来新的变化。

这种变化将如何重塑未来的行业格局？又会带来什么样的风险？明源君在此抛砖引玉，为大家稍作盘整。

合作开发生变，房企换了“意中人”

现如今，合作开发真的变了。这种变化，明源君总结为两点：

1、合作开发，不香了

合作开发最显著的变化，就是远不如以前“香”了。这从房企联合拿地的数据表现就可窥见一二。

自去年集中供地以来，联合拿地的数量和比例就不断降低。以今年北京首轮土拍为例，仅3宗地为联合拿地，占比17.6％，明显低于去年第三轮的45.5％。

为什么会出现这种现象？明源君总结了三大原因。

首先，房企的发展阶段变了。

随着近几年房企规模增长放缓，纷纷转向高质量增长，一味追求全口径销售规模的时代已经过去。

新的行业周期下，房企不能再“掩耳盗铃”。相较于全口径，销售操盘口径和权益口径更能反映企业自身的营销、运营及投资能力，理应受到更多的关注。

为此，碧桂园、华润、富力、佳兆业等企业都选择对权益口径业绩进行披露。旭辉在今年的业绩发布会上，更明确表示：“旭辉未来几年会大幅开始提高权益销售额比重，而不只关注表面销售额大小。我们最终关心的是核心权益销售背后旭辉销售的含金量。”

其次，房企对利润的要求也变了。

眼下，房企对利润的追求超越了一切，但低利润、低流速的市场环境中，房企合作的红利明显减弱。

一方面，合作开发可能导致“增收不增利”。合作开发是味好药，但是药就有副作用，它的典型副作用就是让企业“虚胖”，即规模在增长，利润却原地踏步甚至倒退。

例如某头部房企在2019年-2021年，签约金额分别达到2106亿元、2426.8亿元、2867.1亿元，在大多房企未能完成年度目标的情况下，仍实现了逆势扩张，但毛利率却逐年下降，分别为41.26%、33.56%、19.65%，这和其不断引入合作方拉低了权益占比不无关系。

合作开发使得一些房企少数股东权益不断提升，甚至超过了归属于上市公司股东的权益。这不光影响房企利润，对业绩的成长性，也会产生一些负面影响。

另一方面，合作开发本身有很多隐形成本，会对利润造成蚕食。绿城就在股东大会上举例子解释称：“拿50%权益的20块地与100%的10块地相比，哪个利润更高？笼统计算,还是拿10块地利润更高，因为省去了沟通成本。”

综上，房企的利润追求和合作开发中存在的弊病，构成了一组不可调和的矛盾。

再次，房企的风险意识提高了。

在行业爆雷风险加剧的当下，合作方的资质严重波及房企自身安全与稳定。现在房企谈合作，首要关注的就是合作方的爆雷风险。毕竟这年头，爆雷早已不是什么新鲜事，稍不留神，就会被合作方带进沟里。

有着“合作之王”称号的某标杆房企，就因为合作方之一曾于今年4月债务违约，导致其参股的济南某项目陷入停工状态长达半年。

而一旦爆雷，善后也是大问题。一般情况下，合作程度越深，善后难度越大。如果爆雷房企仅仅只是财务投资者或者联合操盘方，那么项目受影响程度相对较小；但如果爆雷房企对项目控股且操盘，那么项目的开发建设、工程管理、资金投入等各方面都会陷入风险。

与其又要担心合作对象、又要考虑合作程度，最后还未必落得到好处，不少房企干脆选择不合作了。

2、合作对象，换人了

合作当然是不会消失的，虽然合作的热度大大降低了，但合作现象依然存在，只是合作对象普遍换了面貌。

总体而言，有两种模式最为突出：一种是房企+城投的双赢模式，另一种是国企+国企的强强联合模式。

房企+城投的合作模式，从去年起就变得尤其多。二者的合作方式主要分三种：

第一种是联合拿地开发。例如无锡今年首轮土拍中，参拍民企受益于与城投频繁合作拿地（成交的8宗地中，3宗为民企与城投平台合作），参与度大幅提高，占比由去年第三轮的25.5%升至67.9%。

第二种是城投在拿地之后，对外招标，引入民企进行合作。例如2021年，地铁集团拍下了地铁段上地块，后将地铁TOD项目的股权出让给地产。

第三种是引入品牌房企作为操盘方，房企更多承担品牌输出和代建服务的角色。

房企和城投合作开发，有其必然性：

房企要发展，必须有项目可做，但融资端和销售端双向受限，房企根本拿不出充足的资金来拿地，而城投公司却可以通过政府提供隐形担保和注入资产的方式，去发债或者向金融机构借钱来拿地。

对城投而言，土地出让金事关地方财政命脉，如今卖地艰难，不得不担负起托底重任。但城投普遍缺乏房地产开发经验，即使拿到了地，如果无法形成足够的经营效益，也依然会加剧地方财政的压力。这也就意味着，城投很难自己单干，有强烈的需求引入合作方共同参与。

房企尤其是民企和城投的差异化诉求，促成了二者的“联姻”。

另一种模式是国企+国企的强强联合。比如最近的北京二轮集中供地，拿地的联合体基本全部是国央企组合：中海新城+石泰、京能+城建、华润+葛洲坝等等。

国央企不缺钱，它们合作的诉求是什么呢？

当下市场行情冷淡，就算是不差钱的央企国企，也要省着点花。从上海首轮集中供地可见，总价在30亿至40亿左右的地块几乎都是由国央企联合体拿下，比如临港城投和上实城开联合体、建发股份和华发股份联合体等。

既然要合作，相较于爆雷风险大得多的民企，本就视安全性为生命线的国企，自然毫不犹豫选择门当户对的“同类”。

此外，还有一个被动因素，那就是为了资金安全，很多合作项目宁可适当牺牲资金使用效率，也要限制资金回流，回款急切的民企根本迈不过这道槛，只能被迫出局，倒逼国央企相互合作。

城投和国企，也并非完美的合作对象

显然，无论是和城投合作，还是和国央企合作，最终目的都是为了降低资金风险，这也是为什么行业陷入危机的当下，这两种模式会成为潮流。

但选择了如此稳健、安全的合作伙伴，就算给项目上了保险吗？

1.与城投合作，问题和优势一样突出

城投公司的托底，解决了房企最头疼的拿地问题，但除此之外，对合作的助力其实有限。

很多城投公司，不仅缺乏商品房开发经验，自身组织建设也不健全，专业能力更是严重不足。这种问题在三四线城市的勾地项目中尤为明显，特别是一些能级弱的区属城投企业。

偏偏一些重点项目，地方政府还希望当地的城投公司参与项目的开发建设和后期运营，结果严重掣肘项目开发。具体体现在以下几点：

一是契约精神不足，内部摩擦大。城投公司主要负责人一般都是由政府部门的领导兼任，城投公司大多承接的是政府的指令性任务，这就意味着很多动作看似受合同约束，其实要听命于上级。

比如投前明确的合作条款，经常借故上级指示，要对合作条款进行修改，或者以上级领导口头指示为由，拒绝按照原协议执行……给合作增添了许多不应有的阻力。

二是权力界限模糊，打配合成了“夺权大战”。比如，双方约定项目由房企操盘开发，但在项目实际开发过程中，城投却强烈要求参与项目经营决策。究其根因，或许还是因为经营意识不足导致的。

三是运作机制不顺畅，项目推进效率低。很多城投自身的组织流程还不成熟、没有完全跑通，干起合作项目更是捉襟见肘，签订一个协议，审批流程漫长又缓慢，急得人抓耳挠腮。

四是工作风格不一致，加剧信任危机。说到底，城投和房企是两套班子，两种工作逻辑。房企嫌弃城投不专业，城投也不满意房企的工作方式，这加剧了双方团队的不信任，不仅合作过程不愉快，还容易因为意见不合导致事项搁置。

上述问题造成的直接后果，就是拖慢项目进度，降低项目效率，合作效果俨然是1+1＜2。这样的合作，对房企来说还有吸引力吗？

2.国企+国企，不等于万事大吉

提到合作，估计大多数人首先联想到的就是“优势互补”，这也是前几年民企和国央企合作的底层逻辑——

国央企信用评级良好、融资成本低、资金实力雄厚，民营地产开发经验成熟、机制灵活，二者合作，既解决了低价拿地的问题，也解决了市场化运作的问题。

而现在，国企和国企合作，诚然缓解了风险问题，实则并没有解决当初由民企解决的那部分问题。比如，面对一些“疑难杂症”，民企可以打打“擦边球”，国企就比较难操作，如此一来，开发的灵活性就受到影响。

国央企合作也放大了其本身的体制性短板。

不少人会给国企贴上“保守、中庸”的标签，一个典型表现，就是在面临新变化时，国企存在一定的滞后性。就拿现在已然如火如荼的线上营销来说，比较创新的打法、新鲜的尝试，通常都是先在民企中落地生根。

淡市之下，国企同样要面临抢客大战，现在落后一小步，时间长了就可能落后一大截。国企要想真正在地产开发领域大展拳脚，还要努力学会主动求变、小步快跑的工作方式。

与此同时，国央企的组织架构相对庞大和繁杂，很多事项通常都要走繁琐的流程、花费大量的时间。明源君最近就看到小伙伴在后台反映：“民企一天完成的事，国企一周不一定能完成！简单的盖一个章要十几个领导签字！”

两个国央企加起来，对组织效率的挑战可想而知，内部摩擦加剧，无疑会削弱合作的红利。所幸，很多国企已经意识到这个问题，并努力通过内部调优提高效率。

虽然近期的地产市场，国央企在唱主角，但一个成熟的市场应当鼓励百花齐放，民企的角色难以取代也不容取代，我们还是应当期待民企涅槃重生的那天。