订阅号

反馈

顶部

房企现金流断裂,该怪谁?
作者:魏克平

看UFC比赛好些年了,选手最痛苦的不是漫长的备战过程,也不是上场战斗的时候,而是在称重前的脱水过程。为什么要脱水?为了在更小的量级以更大的重量建立力量优势。而脱水不好,可能会死人的。

现如今大多房企就面临着类似的问题,高杠杆带来规模快速扩张,也带来了债务规模的扩张,缩表带来阵痛。在市场下行期,又因流动性问题失血过多导致暴雷,恶性循环。
健康的血液最重要的标志是不停地流动,好比房企的经营现金流管理,是绝对的经营核心。

黑夜漫长,房企直面暴雷风险,需要建立全周期、全维度视角的现金流管理机制,加大抗压能力,先活下来,铸实防火墙。

为什么房企管不好现金流?

很多房企知道现金流管理的重要性,但却很少真正能够管好。问题到底出在哪里?

一、财务、业务两张皮

很多人有这样的认知:现金流是财务负责的,我才不管。

现金流财务单一管理,缺乏业务统筹联动,财务指标偏向于事后的偏差分析,对业务介入很有限,缺少建立与经营性业务逻辑相关联的过程性业务指标体系的能力,使得管控内容繁杂且抓不到重点,缺乏过程控制的手段。

比如全面预算由财务主导,但很多财务人员没有和业务部门充分对话,没有以业务视角进行谋划,以数据钩稽做一番表面文章,交作业的结果必然是各个部门依旧各行其是,预算的结果束之高阁。

从实际业务层面理解,会计利润最大化并不一定能带来公司价值的最大化,盈利也无法转化为现金流;而很多公司运营对现金流管理的理解很粗浅,认为做好计划管理,就是现金流管理。

缺乏业务思维的财务,对测算的粗细把握经常出问题,该粗不粗,该细不细,影响了决策。

二、热衷于解决眼前喝水的问题

随波逐流,毫无建树。

很多房企偏向于事后分析或热衷于解决眼前喝水的问题,填坑居多,至于明天、后天,明年、后年的水在哪里喝,则根本没有人考虑。

三、没及时抓住要点

黑铁时代,内卷的表象就是眉毛胡子一把抓。

老板不懂现金流,认为现金流管理很简单,决策偏差或迟滞,偏离了最佳经营结果。

比如现在还死守利润,而净利润是一个账目数据,现金流才是真实的存在。跑路只能带走现金流,带不走利润,企业倒闭从来不是利润低的问题,而是现金流出现问题。

如何更有效率地管控现金流

打铁还需自身硬,拼内功,拼的是刀刃准不准。用什么策略,更精准、更有效率地管控现金流呢?

下面试图用更宏观的视角去剖析这个问题,寻求解决策略,目的是增强抵御风险的厚度。

一、业财充分融合,胸有大志、腹有良谋

当前的管理趋势是,效率不再来源于分工,而是来源于协同和整合。尽职已沦为基本配置,跨界贡献才是价值亮点之所在。

业财融合,财务向业务融合,业务部门同样需要向财务进行融合,特别是观念、思维方式的融合。

财务对现金流的管理更强调的是专业性-收集、计算、风险评价。

运营对现金流的管理更强调的是业务协同-找出薄弱环节、预控预警、提前筹划。

财务和运营在现金流的管理上必须充分配合,否则就都是信息孤岛,不能发挥系统作战的能力。

业财亲密结合,才是最好的组合拳。业财双向融合后,财务借助运营的管控、赋能等手段,自可长缨在手,苍龙可缚;对于运营而言,有了财务目标的引领,自可运筹帷幄,决胜千里。

项目会计很难代替运营进行现金流管理,因为掌握财务知识以外还需要对于各个专业的知识有深入的了解,这个非常少,也是运营在现金流管理中体现价值之处。

财务更强调结果,运营管理更强调过程。

借助运营管理工具,进而将财务触角延伸到业务的各个领域,与业务一体化。现金流管理的实质就是对项目全周期开发过程中,每个环节的收和支进行动态的控制和纠偏、以及采取不同的对策的过程。

重点以单项目资金安全梳理出支出、回款、监管盘活等资金计划,以回款倒排销售计划等底线要求,以及资金备手。形成方案策略、路径及工作计划。

对现有项目流动性的研判,现金流型的项目多,融资可以稍微激进一点,如果利润型为主,就要关注债务周期和市场周期的匹配性。

工期拖了,一定通过抢工来弥补吗?可以让营销加大第一次开盘的推货量,来加速回款,提高整个现金流效率,确保现金流回正不受影响。

节点计划的背后正是现金流的收支,节点计划从业务源头上决定了资金进出的时间节点和量值,现金流的偏差是业务发生偏差的倒影,节点计划管理是企业现金流管理的关键。

通过业务过程在财务报表中的体现方式理解从资金投入到资金创造,到资金管理,然后再次配置的过程。

二、庖丁解牛,保持张力

现金流的预测管理上,强调不仅要管1年,更需要看1年,提前谋划,做好布局。要考虑多项目的综合平衡,多项目下现金流的削峰填谷。

管理核心未来某一时点,可动用的现金量,这就是现金流管控的核心,也就是冗余。既要保持现金总量的平衡,又要保持适度的财务弹性,依据资源情况统筹安排。

项目运营效率中最关键的是现金流效率,所有运营动作都应围绕现金流把事情做到极致,做到精致。以销定产的重点是做好开工管控。将前期支出线业务尽量退后,而后期收入线业务尽量提前。以收定支,先收后支,收大于支,使IRR最大化。

心有猛虎,细嗅蔷薇。大运营部门要依据开发节奏、销售节奏、成本支付节奏的变化,动态调整经营计划中的模型数据,监控收益、现金流等经营结果的变化。

1、支付端

在资金紧张的情况下,应通过周密的计划安排支付节奏。有多少钱可以给?以收定支的限额管理方法。

资金计划与月度资金会议关联,开好每个月一次月度资金会,才能对经营情况了若指掌。会议成果一定是基于每月对于重大资金安排及资金使用方案进行讨论与铺排,并形成针对资金的对应业务工作计划,而不是简单的开会过一下资金计划。

月度资金支出计划一审有多少钱可以给,二审有多少钱要给,三审给谁最有必要。

有多少钱可以给?以收定支,按回款率或按支付性质区分进行设定。
有多少钱要给?成本部核算产值,计划上报应体现应付账龄。
给谁最有必要?根据款项类别、款项性质、乙方单位综合而定。

财务要和业务部门多交流,多下工地,才能避免会哭的孩子有奶喝情况发生。

为保证已售房屋的交付,将优先保障建安支出,其次保障利息支付和本金周转。款项性质,先首期款、再进度款、再结算款、后质保金,影响关键节点的优先,战略合作单位优先。

以收定支,来动态管控项目月度资金计划,倒逼项目管理者为减轻支付压力,采取措施来加快回款。哪个项目最要紧,哪个项目可以稍微缓下,运营需要判断。

对未来2-3个月刚性支付进行分级,做好重大资金支付统筹。

工程款支出分结构限付,在保首开、保交付大结构下,结合当前市场存量,细分个别项目首开调整;

融资还款统一梳理,针对金融机构统一沟通工作铺排;做好展期或者转投,置换、补充抵押物或其他征信措施,确保已融资金尽量保留在内部流转。

合作项目,尤其是股东投入与分配和富余资金使用上,减缓分配,预留到交付前足够资金,确保项目经营安全,有条件下争取资金优先使用权。如合作项目经营在当前遇到困难,需要股东投入,要提前做好股东投入相关测算和沟通,必要时召开股东会和董事会,避免单方垫资风险。

如果合作方阻止现金回流,现金将被更长时间地锁住在联合营层面。正如标普全球评级在之前的一份研究报告中所言,对联合营模式的依赖增加可能导致风险上升。

税金缓付,梳理各项目税金支付资金需求,结合当地疫情税收政策要求,铺排税金缓付工作计划。

除工资外,其他支付严格限付,特殊支付一事一议。

项目开盘前除五证获取及一部分设计费外,严控其他六项成本支出;期间费用除日常管理费用外,严控支付,销售费用按先发生后支付的原则进行;多渠道付款:总包垫资、保理业务、承兑汇票等延缓支付的方式。

2、收入端

提高周转就是提高供血量,现金流计划的关键又是销售回款计划,应收款回款不利,就再进一步分析主要沉淀在哪个环节,对关键环节进行赋能,无货可卖是进度滞后还是预售没按时取得,销售去化未达预期是市场本身的原因,还是前期开工供货量过大导致。

管理好经营现金流,全力回款,哪怕要付出一点点代价,因为这是100%最便宜的钱。重点关注各项目现金流回正时点,确保项目持续现金流为正,预防现金流安全风险。从而在集团层面统筹、倒推各项目的排兵布阵。应收周转用回款率来反映,收支平衡用经营性支出比来反映。

尤其是已经开盘项目,开源最主要还是抓有回款的销售。做到应回尽回,应收尽收,应供尽供。

①保证首开以及续开销售面积及去化率,这要求在售价、利润、流速和资金占用利息之间找到相对的平衡。(先建标准,再找平衡)

②对销售签约、按揭放款每个环节均要有严格的时间标准,营销和财务做好分工和配合,运营监控过程协调推进,做每个环节都不能放松。(标准流程,分工明确)

③盘活受限资金,预售资金监管及金融机构资金监管。对有结构封顶放款条件的城市要提前策划,对资金监管政策要在启动会前就有方案,在涉及总包配合时,在招标阶段要先明确。(有封顶要求的城市加节点,另外合同方面也要想想办法)

三、聚焦关键,及时决策现金流和利润的矛盾

2/8原则聚焦重点,抓大放小是管控方法论,集团/区域管控适用于聚焦抓关键,集中力量攻坚解决量大,占比大,啃难啃的骨头;通过数据和分类分结构穿透到具体的项目和问题,比如看应收各端口变动率。

“左手画圆,右手画方,不能两成。”项目利润有时是流速的阻碍,没有现金流的利润不可持续,及时判断趋势,召开价格会确定项目去化策略。没有完不成的指标,只有卖不出去的价格以及给不出针对性的政策。

四、观念方向统一,必须是一把手工程

一定要将现金流管理定位为一把手工程,形成经营密码,提出现金流归正周期要求,包括融资性现金流归正和经营性现金流归正周期,加强宣贯,使每一位员工提高现金流归正意识,提高全体人员对现金流价值的认识,让大家自觉主动地用行动去减少支出、提高回款,促进项目现金流回正、公司经营现金流最佳。

1、专项行动,目标卡位

通过定期专项行动,比如每个季度定期开展去库存、清应收专项行动(百日攻坚战、春雷行动...),针对上一周期的库存、应收下达专项考核,实行分类专项卡位。例:去库存专项行动考核(季度去化目标6-12个月长存面积去化30%。12个月以上长存面积去化40%。)逾期应收清收专项行动(季度去化目标首付分期90%、资料不齐100%、待放款100%....)

2、动态现金流压力测试

压力测试不是做一次,房企在销售规模下滑、利润空间收窄、资金周转效率下降的形势下,自身的容错空间越来越小,需要至少每周来一次。

①盘家底,每个类别的货值要做到心中有数。

根据项目全周期时间线:项目已获取未开工,开工未达预售条件,达预售未取证,取证未开盘,开盘未认购,认购未签约,竣备未售。

根据业态:高层,多层,洋房,别墅,商业,车位,储藏间,底商和独立商业,公寓等。

根据货龄:货值中已取证的部分,可售库存的年龄,0-6个月,6-12个月,12个月以上,2年以上等。

将未售货值按项目、分期、楼栋维度,铺排计划供货时间。

②测风险

根据“盘家底”的结果,将关键因素,如销售去化能力、回款能力结合市场预判,设置不同的降幅区间,预判公司抗风险能力。

国际信用评级机构对企业财务特别是现金流的风险最为敏感,如标普对现金流压力测试的方法

还可以重点参考标普关注的几个比率。

2个核心比率:营运现金流(FFO) /债务、债务/EBITDA,衡量企业的现金流和杠杆水平;

6个补充比率:
经营性现金流(CFO)/债务、自由经营性现金流(FOCF)/债务、 自由支配现金流(DCF)/债务,反映营运资金对于现金流的影响程度;
(FFO+利息)/现金利息以及 EBITDA/利息,这两个比率反映了企业对于债务利息的偿还能力。
债务/(债务+权益),这一指标有时能够较好地评估企业的融资方式及其承受亏损的能力。

③控节奏

结合市场实际变化与现金流压力测试结果,调整开发节奏,以销定产,调配资源用在最合适的地方,控制项目、楼栋的开发节奏,避免资源浪费,找到自己最好的节奏感。

总结起来就是:精确度量,动态跟踪,快速反应,准确预测,增强流动。

结语

房地产很难恢复到过去的辉煌了,对于当下房企来说,先活下来,“持续经营”是现金流管理的基本要求,再活得更好,创造价值是现金流管理的最终目标。每个地产人,大脑都需要有一个强现金流意识,搞通现金流的任督二脉,驱动血液运转更加健康。(作者:魏克平  地产运营研习社)

猜你喜欢
地产收并购大年,融创、旭辉居然这样抢项目?
地产收并购大年,融创、旭辉居然这样抢项目?
投融资
我爸爸是干地产的,他好像一点都不爱我!
我爸爸是干地产的,他好像一点都不爱我!
地产人
大鱼吃大鱼再度上演!融创恒大收并购为啥这么牛?
大鱼吃大鱼再度上演!融创恒大收并购为啥这么牛?
投融资
推荐关注
明源地产研究院
扫一扫,了解更多详情
明源地产研究院视频号
关注
明源不动产研究院
关注