房企这个部门，当背锅侠太久了

作者：囍子

降本增效已成房企的口头禅。一提到这个词，大家便自然而已的联想起方案优化、人员精减、产品减配……殊不知，在成本优化越来越困难的今天，还有一项工作对降本增效影响极大，却经常被忽略，那就是招采条线的工作效率。

对房企来说，时间是成本，也是利润。一旦招采工作无法前置满足项目的要求，就会导致匆忙定标，产生大量漏项、信息交底不充分、施工单位报价纰漏等问题，从而影响项目生产，催生大量结算争议问题；又或者由于定标滞后，导致现场“活等人”等情况，影响工期及营销节点。

目前，这些现象依然普遍存在于各房企内部。下面，笔者就根据多年经验，总结出招采工作的那些常见的“坑”，希望同行都能避开雷区，不要成为公司“降本增效”路上的绊脚石。

计划赶不上变化

招采频频赶工，常做无用功

招采工作从本身工作流程、资料、程序上来讲并不复杂，但问题就在于各类现场的实际问题导致招采工作面临各类突发情况，以至于招采计划与实际两张皮，计划归计划，实际归实际，一个原本简单的招采流程变得被动且低效。招采岗位也被迫为滞后的进度背锅——项目永远在催，招采永远在赶。

比如，最为常见的规划变更，不论是政府规划部门的要求，还是营销因去化问题导致的户型、业态、销售计划的变化，项目现场的突发情况，都会导致招采计划不断调整。

另一方面，招采工作的性质属于二线服务部门，也就决定其无法第一时间准确知道项目一线的信息。任何地产公司你都可以看到招采的员工加班加点工作的场景，遗憾的是，因为计划的不确定性，我们招采同事花了大量的时间都在一件事上做重复的纠偏、调整、修改的工作。

此外，招采工作的顺利推进，实际上是一个信息从不对称到对称的艰难过程，各线条的需求不一致，都会在招采阶段产生争议和分歧。变化深刻影响计划的前瞻性，需求管理是采购管理的前提，需求管理得好，招采工作就顺利，需求管理有问题，招采工作就折腾。

针对这些常见的问题，地产招采人员才能少受“伤害”？

1、保持与项目现场的良好沟通

虽然招采属于二线部门，要做好招采工作，也一定要尽可能定期与项目一线保持良好沟通，定期巡盘是其中一种方式，了解现场进度是十分重要的基本要求。此外，招采人员需要具备一定的工程管理知识，通过现场的进度情况预判即将启动的招采工作，毕竟对于项目部来说，进度、质量是一线人员更为关注的重点。

所以，我们招采人员一定要有主动服务意识。例如，很多项目为了提高施工进度，会通过工序穿插的方式进行，而这种时间上的穿插就要求后续施工单位能够及时进场，因为招采人员必须清楚施工单位进行穿插施工时的最晚进场时间，以此反推招标立项时间。

2、对招采计划动态调整的能力

首先要认识到招采计划因外部环境及内部问题，不可能一成不变，通过与项目的及时沟通及自身的预判，把全周期的招采计划分解到季度，进一步细化至月度计划，以确保招采计划的落地性与可执行性。这种动态调整的能力，就是为了避免过去那种做到哪想到哪，想到哪图纸催到哪，图纸到哪招标到哪的被动情况。

3、招采也要有运营的意识

虽然很多公司运营是一个单独的体系和部门，看似与招采部门的流程并不交圈，但事实上运营计划对于招采工作来说，至关重要。通过了解项目在运营计划的执行情况、及时性、准确性，可以清晰的厘清项目招采的脉络。更重要的是，可以借力运营部门，做好对项目计划的管控，项目施工运营的计划有了稳定性，招采工作顺利开展就有了计划上的保障。

招标图纸版本多

为结算埋下了索赔隐患

大量的项目图纸在及时性上面无法满足项目的要求，设计标准化程度较高的公司大量套图导致细节问题频发，同时存在图纸质量不高等问题。

招标图纸版本过多，无论是项目部、招采人员还是设计部人员都很无奈，对于招采人员来说，图纸版本不确定，对于招标清单的出具、工程量的计算、甚至招标的结果都有非常大的影响。很多项目因为未前置计划，现场施工在即，为了尽快启动招标工作，只得先以一版图纸进行先期招标，项目复盘时发现从招标到最终结算，图纸共经历10多个版本，产生大量的变更、增项、签证、未定价项，增加了施工过程中大量的沟通协调工作，结算也产生了大量的争议索赔。

图纸问题影响招标结果。一般来说图纸出具后，会给到造价咨询公司或公司造价部门进行测算和清单编制，最终用于施工单位投标报价。图纸反复修改，标底或参考价格就容易失真，图纸的不准确就会影响招标工程量的预估，而工程量会直接影响施工单位的报价水平。要么造成甲方成本的增加，要么造成施工方误判形成亏损或利润受损。

例如，某工程因招标图纸不准确，实际工程量在招标图纸的基本增加了接近一倍，而投标报价阶段，施工单位考虑该工程体量较少，报价水平相对较高，结果实际下来工程量大幅增加，施工方相对受益，而甲方成本增加。反之，图纸工程量大而实际工程量较小，施工单位原以为体量较大，报了一个相当较低有竞争力的水平，结果工程量腰斩，后期利润大减，同时也为后期索赔埋下了大量隐患。

对此，笔者认为，有以下几个避坑法则：

1、关键路线要有关键人

在招采工作的路线上，图纸的出具一定是关键线路，必须责任到人做好图纸出具的跟进工作。这个工作可以由招采人员统筹，与设计、工程、设计院的相关人员拉群沟通，务必实时掌握图纸动态。对于图纸出具过程中遇到的问题，第一时间反馈，及时扫清障碍。

2、图纸问题复盘

对于过往图纸的问题要定期做好复盘，这里两个条线的过程积累很重要。一个是主导图纸的设计部门，对于各类图纸自身的合理性问题、缺陷问题、矛盾问题、细节不明确、过程施工等问题进行复盘，全方位整改提升。

但设计部门对于图纸的复盘是基于全方位的提升；但另一方面对于招采来说，更聚焦的是招采人员要定期把在算量编清单中遇到的问题、招标答疑中整理的问题、履约过程发生的设计变更等整理出来，作为以往工程设计图纸问题清单，反馈给设计部门。做好过程积累，之后面对类似问题时，犯错的机率就会大大减少。

3、标前交底

由于每个项目都是其特殊性，而图纸如果是标准化的，则很大程度上会存在与现场实际执行存在偏差的情况。这就要求我们熟知的情况尽量告知投标单位，同时对于图纸与现场的问题，对投标单位充分答疑，将可能在过程及结算中会发生争议的问题，前置到投标之前。

供应商合作意愿下降

招采的工作难开展

意大利经济学家帕累托认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，这就是著名的二八定律。

其实任何一家公司库内的供应商实际上也呈现这样的分布，满足公司安全、质量、进度、商务、资金能力的供应商也只有20%左右。

随着目前地产公司频频暴雷，融资渠道问题重重，绝大多数无法对施工单位全额、及时的支付工程款，要想找到一家综合能力优质的施工单位困难重重。当下的建筑环境，很多历史合作良好的施工单位也逐步因为资金等问题，在后期的投标愿意及合作履约方面都不同程度的出现了问题。

招采部门收到单位履约的问题投诉越来越多，考虑入库的优秀单位越来越少，现存单位的投标意愿也越来越差。以前一众单位拼得头破血流只为求得一个工程，现在招采部门常讲的一句话就是：都是连哄带骗求着施工单位来投标。

除了当下现实的资金及付款问题制约了投标单位的积极性，投标单位难确定，或者找不到好的投标单位，还有要注意以下几个方面的问题：

1、单位考察重视度不够

谁都知道单位考虑的重要性，但反观各家公司在考察的时间精力投入上是否足够？虽然很多公司在招投标制度上要求多部门一定职级以上的同事参与单位考察，但现实常常是一些经验不够、人数来凑的基层员工完成了大量的考察入库工作，结果引进了很多综合实力差的单位或挂靠单位。

2、很多单位引入的背后都是人情事故

某某单位领导推荐、某某集团领导推荐、公司某某的亲戚朋友、直属上司的亲信，在建筑市场，这类问题不胜枚举。而执行层的员工则心领神会，单位正确不重要，政治正确很关键，结果可想而知。

3、标前交底不充分

投标前未能将公司的报价模式、合同主要条款、付款方式（现金及非现金支付比例）、现场特殊情况、工期、安全文明、质量、创优标准、工地开放等要求交待清楚，导致投标单位进场施工过程中发现大量与预期不符的情况，影响其利润水平，尤其是首次入围的新单位往往要交大量的学费。

4、合同条款不合理

大型的地产公司往往存在店大欺客的情况，大几百页的合同，处处都在规避自身风险，将许多不确定风险转移至施工单位承担。甚至施工过程中合同外的费用由施工单位买单这种潜规则大量存在。

5、过程问题处理不及时

越是大的公司，在解决问题的过程中层级越多，明明可以授权一线解决的小事，总是要通过各种流程、请示、签字，层层汇报，拖延了项目的时间，问题的长期积累最终在结算阶段爆发，这样的恶性循环如果最终得不到妥善解决，也影响了施工单位未来的投标积极性。

这些问题，可以从以下几个方面进行规避：

1、重视新单位引入

单位引入一定不能走过场，对于单位的考查一定要安排有现场经验、技术能力、商务能力的不同部门骨干参与。本项目的项目负责人，或新项目的拟定项目负责人一定要参与，项目负责人作为未来项目全周期各类工作的第一责任人，有责任、有义务、有压力也有动力把关供方关。毕竟，找一个好的施工单位，项目就成功了一半。

有策略有节奏的引入新的单位，可以对现有的单位形成良性竞争，不论是在价格层面还是施工层面，有也利于防止内部围标、串标等损害公司利益等行为。更重要的是积累合理数量优质的单位库，随时应对未来投标的需求，不至于出现投标单位不足或长期陷于个别施工单位承接量过大的问题。

2、留住好的老单位

我们常讲施工单位的“选用育留”，在当下外部环境恶化，工程款支付紧张，老百姓对于品质的追求只增不减的情况下，好的施工单位显得尤为珍贵。一家优秀施工单位的成长过程，除了其自身的努力之外，也凝聚了甲方在选、用、育阶段付出的心血。因此二八法则中的20%更需要我们认真对待。

一方面甲方要不断更新、总结过去在施工阶段的问题，针对招标项目充分调研，公平公正公开的进行深入标前交底，尊重合作伙伴，对称好各类信息；另一方面，在施工阶段，遵守合同的同时，也是尊重事实，合同是理，事实是情，合情合理的积极解决施工单位在施工过程中反馈的问题。最后，在心态上，拒绝官僚，以伙伴的心态而不是以高高在上的甲方心态处理双方的争议问题。

结语

《升维——不确定时代的决策博弈》一书提到：管理团队是为了保证团队里每个人都能够按照要求完成工作，不出现不确定性。

当前，招采工作存在大量的不确定性，制约了工作高效推进。除了以上提及的几类问题及解决思路外，招采人员自身的素质也应该努力提升，包括专业素养及职业素养。问题的产生不是单方面的，尤其是面对各种不确定性因素，这也是招采人员的价值所在。

招采人员在做好自身管理的同时，就是要保证施工单位能够更好的履约，减少不确定性风险给项目带来的问题。这既是一个优秀的招采人应有的状态，更是一家公司精细化管理的要求。