房企学制造业，结局很心酸...

作者：古月

前段时间，明源君和一家制造业高管聊天，两个人谈到了“房企向制造业学习”的话题。

这位高管说，一方面房企向制造业学习的愿望特别强烈，会经常派高管团队来公司调研。但另一方面，很多房企只是简单的学习方法论，不懂得如何内化到自家管理当中，说白了是在做无用功。

向制造业学习，在房地产圈不算什么新鲜提法。早在十多年前，万科等个别房企就提出学习制造业对成本的控制、对产品的追求、对存货的管理等等。最近两三年，市场行情不好，叠加融资端受限，越来越多房企被迫降本增效，向制造业学习开始更多地产同行的响应。

但就像这位高管说的，有些房企口号喊得震天响，实际只是“雷声大雨点小”。有些房企确实想学，也确实在学，但往往在推进过程中，才发现阻力重重，最后难以落实。

房企学习制造业，为啥就这么难？

习惯赚大钱快钱

路径依赖还未破除

好几年前，房地产还是如日中天的时候，明源君受邀参加某房企举办的产业小镇发布会。会议期间，有幸和几位制造业高管交流。其中一位高管半开玩笑说：“别看他们邀请我们来，说要合作共赢，实际人家看不上我们。我们赚的是慢钱小钱，人家赚的是大钱快钱。就像你一天能赚5万，怎么会屈身向一天才赚5千的人学习。”

话糙理不糙。过去相当长的一段时间里，房地产业被定义为国家支柱产业，且无论是规模还是利润，都把制造业远远地抛在后面。虽然最近一两年，房地产无论是销售还是融资都陷入了困境，但想让房企迅速放下身段，然后诚心诚意向制造业学习，并不容易。

除了心态难以快速转变，很多房企还没有完全摆脱以往强大的发展惯性，即依靠土地增值和金融杠杆实现高增长、高盈利的路径依赖。

比方说土地增值。在制造业有一个经典理论—JIT（准时制，又称无库存生产方式），这是丰田在上世纪60年代的时候提出的，其基本思想是“在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，通过减少库存，缩短工期，降低成本，最终提高效率。

这对许多老地产人而言，简直不可想象。比如某房企提出要学习制造业对存货的管理，不囤积土地并且快周转出货，就在内部遭到许多人尤其是一线公司的明确反对。他们反对的理由也很简单，明明房子放一段时间就能更赚钱，为什么要快速卖掉？明明土地隔一段时间就能增值，为什么不多买一点囤着？

据那位高管讲，当时内部阻力之大，甚至一度使经营模式的转变难以为继。直到后面公司经历一些转折，意外帮助内部统一了思想。现在去看，这家企业依然活得很好，土储也只保持2~3年的开发量。反观之前积极囤地捂盘或者追求短时间变现的房企，如今多数不好过。

产品和服务长期让位于企业发展，

短期间难以改变

俗话说缺什么补什么，房企向制造业学习，精益生产是他们较为关注的方向。精益生产源自于丰田的生产管理模式，其中“精”表示精良、精确、精美，“益”表示效益，其核心思想就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。

但明源君觉得，制造业所谓“零缺陷、零售后”，房企短时间内还学不来，尤其对比制造业不到千分之一，甚至万分之一的产品瑕疵率，房地产差距仍然较远。

一是重视程度不够。拿品控来说，它是产品交付前最重要的关卡，决定着产品的口碑,也决定着客户的体验。但过去这么多年，房企的产品质量往往让位于发展速度，导致品控部门在内部没有话语权，地位远不如营销、投拓、融资等，而项目总也大都抱着“客户不满意，那就赶紧退房，多少人等着买”的心态在做事。

反观制造业，许多优秀企业多年前就把产品质量上升到生命线的高度，品控作为核心部门，备受重视且拥有“一票否决权”。格力电器董事长董明珠就提到，产品质量关乎消费者和企业的生命。华为创始人任正非也强调，质量是第一生产力，质量不好的产品是研发人员的耻辱。‍据了解，华为每年都会对不同产品体系里的管理者做质量排名，排名靠后的主管要问责。

二是产业化程度低，没办法做到标准化、系统化。制造业之所以能够实现“精益生产”，很大程度得益于产业化、智能化普及程度较高，利用高科技来提高产品精细度，减少质量瑕疵。

相比之下，国内房地产行业产业化程度依然较低。曾有学者指出，在工业进入“4.0时代”的当口，房地产建筑行业还徘徊在“1.5时代”的旧世界，所以传统的建造施工过程，通常给人以“脏、乱、差”的印象，不仅浪费严重、污染严重，工程质量和进度也很难保证。虽然多年前万科、碧桂园等房企开始进行住宅产业化的尝试，但从整个行业来看，其发展进程依旧缓慢，普及程度严重不足。

三是不愿意轻易放弃高周转。在住宅产业化还没有普及的大背景下，很多房企通常采用高周转模式，以时间换空间。但在一些业内专家看来，高周转增加了出现房屋质量问题的概率，与制造业所追求的精益生产完全相悖。但现在的矛盾在于，为了学习制造业追求的产品精益管理，房企能否果断地放弃高周转？

真学就得优化成本，

由奢入俭难

说起制造业，许多行外人津津乐道的，就是它的成本控制。制造业之所以能成为低成本管理的典范，并不是这批从业者多么有先见之明，最根本的原因在于制造业是一个高度竞争且低利润的行业，企业要想更好生存下去，那就必须持续关注成本，做到极致。

和制造业的人聊天，他们经常会把丰田当做案例大说特说。作为“精益生产方式”概念的提出者，丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有利武器，并总结出7大浪费，即过多、过早制造的浪费；库存的浪费；质量问题造成的浪费；生产线上等待造成的浪费；物件搬运造成的浪费；加工过剩的浪费；多余动作造成的浪费。

“杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。”曾任丰田汽车（中国）投资有限公司总经理矶贝匡志如是说。

反观房地产这边，长期以来的高增长和高盈利，很大程度上削弱了房企对成本管理的重视程度，导致目前房企成本管理水平仍十分粗放。按照原绿都地产董事长杨张峰的说法，从管理精细度来讲，制造业成本管理目标成本控制很多环节都精确到0.5%以内，而房地产目标成本大多都能控制在3%、5%以内就不错了。另外，房地产决策管控单位大多都是百万元量级以上，而制造业决策管控都是千元、万元量级，管理末端颗粒度完全不在一个量级上。

再比如直接侵蚀利润的无效成本（项目开发过程中由于管理失误产生的成本增加）。据某标杆房企的统计数据，房地产无效成本约占公司总建安成本的2%左右，如果以建安成本2500元/m2考虑，其无效成本的浪费便高达50元/m2，年结算2000万平方米时，对利润影响就达到10亿元。戳这里，一键对标成本力

不仅如此，某些工地上铺张浪费的现象也着实令人触目惊心。在某房企内部，有几个存在巨大浪费的典型案例经常被提及：某项目仅300亩，却要建常住500员工的宿舍；某项目公司规模不大，却买了9辆车；另一个小项目公司，原本有5个办公室，竟然还要再增加4个；还有个别区域，仅一年快递费就要花费10万元。

不算不知道，一算吓一跳。如今房地产形势急转直下，各大房企都在强调降本增效，如果真把制造业成本控制那一套搬过来，无论是集团、区域还是项目，花钱肯定不能再像以前那样“大手大脚”，甚至一块钱要掰成三块花，房企人短期不适应也在情理之中。比如某房企去年提出“降本增效20%”的目标，就一度出现管理者踌躇从何下手，一线感叹如何执行的局面。

另外，有些房企所谓的“降本增效”，并不是合理优化成本，而是单纯砍成本，比如取消免费三餐下午茶，缩紧班车、房补等福利使用。在房地产业普遍降薪的情况下，房企把降本落到了员工生活的各处，自然会让不少人产生抵触情绪。

明源君认为，房地产企业未来想要实现行稳致远，除了要尽快调整适应“由奢入俭”的不舒服心态，还要坚持对现有成本体系进行常态化复盘，及时杜绝无效成本，探索合理成本，而不是简单的一刀切。

小结：除了上述原因之外，房企内部缺乏有制造业思维的人才，制造业模式难以短时间与房企现有管理模式相融合，这些也都是房企学习制造业先进经验过程中的拦路虎。

说了那么多，其实并非是在否定房地产行业。过去几十年的大浪淘沙，房地产行业还是涌现了一批如中海、绿城、万科、龙湖等优质房企，他们当中，有些自带制造业基因，有些积极对标制造业优秀企业并获得了成功，还有的同样值得制造业学习。

言归正传。房企如果真的想要学习制造业，明源君建议，一是必须尽快走出惯性思维，把房地产当成“制造业”来经营，踏踏实实通过自己的劳动赚小钱、赚辛苦钱。二是万万不可生搬硬套，而是应该结合自身实际情况，取长补短。否则，很有可能重蹈邯郸学步的覆辙。三是应该持之以恒，不能三心二意，要用长期主义心态研究并学习制造业。四是尽快把产品至上。服务至上的理念深入到公司的每一个毛细血管，让所有员工对质量和服务有共同的认识，才可能向“零缺陷、零售后”推进。五是不要害怕失败，“变则兴，不变则衰”，房企只有果断迈出舒适圈，才能摆脱“画地为牢”的窘境，迈向新征程。