正文
2022年的房企组织架构调整还可见尾声，2023年的组织优化又已拉开序幕，近期，旭辉、融创、绿城、万科、新希望等房企都陆续进行了组织架构的调整。从各房企的本轮优化可看出，从架构上看，精简是主旨，降本增效，组织扁平化是未来大趋势；而从内容上看，经营是重点，重视一线，保销售保交付，争取融资积极化债是关键。为强化资金链，房企更重视销售和融资端。行业下行中的组织架构调整，职能部门的优化首当其冲。比如房企本轮集团层面的组织调整中，对很多与生产和销售条线关系不大的部门，进行降级或裁撤的部门，如产品、设计研发、投拓等前期部门和企管、总裁办等中后台部门。这也说明了当前企业的重点是在激活一线，资源是倾斜于与交付和经营相关的部门，最重视的是生产和销售条线。毕竟在寒冬里，先低耗能保证企业存活才是要紧事。在行业收缩大势下，房企更多资源和精力放在已有项目的销售和建设上，而在扩张时期重视的投拓及产品等部门，在此时的战略定位上就显得没那么重要了，在组织架构上则会做部门降级及资源倾出。旭辉在2022年11月的发布的组织架构调整中，将多个总部中心级撤销，下降为部门级，在集团层面仅有保留营销中心、运营中心、财务资本中心以及综合管理中心这四大中心，下辖19个部门。撤销投拓中心，将拓展职能并入建管公司，并降级为部门；撤销产品中心和企管中心，降级为部门并入运营中心。同时撤销人力发展中心和学习发展中心，降级为部门，与行政部、总裁办和数字科技部共同成立综合管理中心。调整之后，旭辉集关键词为“营销”、“运营”、“财务资本”、“综合管理”，核心还是保交付和稳经营。在资金吃紧时，房企只能“刀刃向内”，对集团的职能部门进行精简。再比如某地产百强，也将运营管理中心、工程管理中心、客服管理中心、信息管理中心合并为运营品控中心，统筹运营、工程、客服、信息职能管理工作，等于几个部门都降级了。同时，人力资源中心、行政管理中心、法务管理中心合并为综合管理中心，统筹人力、行政、法务职能管理工作。一些之前的暴雷房企，在新一轮组织架构调调整中，展现出了积极自救的决心。通过在集团层面设立资本管理部门来强化融资能力，强化资本运营能力，积极化债。融创在2022年12月5日启动新一轮组织架构调整，从调整动作来看，重点是聚焦资产管理、运营及资本融资。这次融创新陈立三大中心，分别是地产经营运营中心、资本与融资中心、资产运营管理中心。其中，地产经营运营中心承担地产业务的经营管理职能，负责地产业务的全流程管理工作。资本与融资中心负责集团资本管理、融资管理及资产相关股权管理工作。资产运营管理中心，则承担融创持有资产的业主管理职能，负责相关运营管理工作。此次组织架构调整透露出融创下阶段的工作重点为核心的地产主业、持有资产运营以及资本和融资工作。组织优化中另一项重大调整是部门的新增，调整的出发点是下阶段集团业务重点的变化。近年许多房企在传统的地产业务外积极地做业务拓展，比如代建、代运营、营销等房企本身的优势版块开辟新赛道，有房企在集团架构中设立新的部门，有单独成立公司发展成独立业务。从这轮组织架构调整来看，房企对区域和城市公司的整合最为常见。房企根据规模、城市量级、储备货值等因素对区域进行整合和降级，设立更合理的管理半径降低管理成本，更好地在区域市场形成平台效应和品牌合力。其中，区域整合的标准还是业绩。对整体营收、利润及销售额等不理想的区域做合并重组，确保区域规模适度，强化资源协调，对重点布局、业绩表现突出的区域重点发展。另外，战略决定组织，组织结构是为企业流程顺利实现服务，流程实现则是为公司战略的实现来服务。从各房企对区域的整合也可以看出，房企下阶段的投资路径和重点耕耘区域。旭辉、融创、新希望等房企都有做此类调整。比如新希望将原来的15个城市公司合并为7大区域公司，同时被合并的城市公司降制为片区，不再设职能部门。
未来区域合并整合将成为常态，而从房企动作来了，战略收缩和聚焦成为关键词，大部分资源会优先放在深耕区域，业绩好的区域。不止是民营房企，国央企也在进行组织优化，降本增效，来适应市场化发展。比如某央企就对集团10多个城市公司进行整合，调整为6个片区公司。另一家国企，前段时间将华北区域合并北方区域成立新华北区域公司，原北方区域大部分城市划入新华北区域，青岛城市公司、烟台城市公司则划入华东区域。人员精简，配置降级，缩减区域的职权和人员，提高人效，下沉一线，是行业大趋势。在最近的房企组织优化涉及到的人员调整中，由于上节提到的对职能后台部门的降级瘦身，所以人员缩减较多的部门也是设计、投资、企管、行政、人力等后台部门。比如某百强房企，除高管变动外，人数优化最多的是非一线的设计、投拓、行政等部门人员，总部只保留了能保持公司正常有效经营的岗位人员，大约200人。另一家房企最新组织调整中，除了区域合并外，还对区域进行分级，对于级别较低的区域，进行配置降级，人员定岗、定级、定薪按低级别的城市公司管理。除此以外，在原有考核制度上，持续优化红线考核，更多关注经营结果。比如，如果完成度小于80%或经营性净现金流（须扣除财务利息金额）<0，都可能面临下岗。国央企在人员调整上相对温和，在进行区域和城市公司的整合后，一般以人员轮岗、外派支援、下放一线等措施，来中和人员饱和的问题与实现人文关怀。但在国央企逐渐市场化的进程中，优化仍然是存在的，身处地产行业，优胜劣汰依然是行业大趋势。在岗位上，投拓、开发报建、工程管理、设计管理等业务职能，都在大幅缩减人员比例。其中，投拓岗位减员比例最高达到35%以上。除了直接的优化，降薪也是一个调整，地产高层普遍降薪20%-30%，许多公司对中基层员工，则根据人才盘点、绩效考核来重新定级定薪。行业和企业的收缩，让企业对内部人才的盘点更为细致，根据业绩定岗定薪，对考核也会更加严格，这对地产人也是种鞭策，要么急流勇退，要么扎实底盘。对组织架构做调整，是房企对当前一段时间市场环境的应对表现，组织架构调整不过是结果，提高组织运营效率才是本质目的。现金流吃紧，在企业内部去除冗余，集中力量保证经营，提高市场竞争力，也是企业对社会及投资者的负责。2022年市场形势严峻，宏观虽出纾困组合拳，但市场仍需时间消化，2023年市场预期不可能瞬时明朗，信心需一段时间修复，吸取之前步子迈太大资金跟不上的前车之鉴，当前许多房企都更聚焦更谨慎，去化回款、保交付、融资化债等都是当务之急。在组织结构上，就要不同于前些年的裂变式发展，更收缩聚焦，瘦身减负。
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