刚刚过去的2019年，地产行业有以下3方面的数字需要关注。

第一，巨头加速扩张。2019年，碧桂园拿下约7715亿；与此同时，“碧万恒融”TOP4通通超越5000亿，体量巨大。

第二，千亿房企更多了。过去一年，已经有36家房企跨越千亿，队伍不断扩大。

第三，百亿房企减少。相比2018年的156家，2019年的百亿房企减少至152家。

除了冰冷的数据，2019年还上演了不少“大鱼吃大鱼”的收并购事件，这提醒着我们房地产“低容错时代”已经到来---“规模大并不一定能保平安”。

而不少房企之所以“一步错步步错”，战略之外，就是因为管理和运营出了问题。

明源君认为，在不同的规模下，房企各层级的分工和定位完全不同，运营的目标也不同。地产下半场，房企既不能定不切实际的快速增长目标，也不能盲目对标不同量级的标杆，否则就危险了。

下面，明源君就详细说说，从200亿以下，到2000亿以上，房企不同阶段的管理、运营，最重要的是什么……

100亿--200亿：主要靠人治

运营核心是管好高层精力、开好会

对于百亿甚至以下量级的房企来说，“非标”属性更为明显。

目前，运转得不错的小型房企，大多都带有很明显的“个人风格”——也就是说，管理层的能力很强；再加之，规模有限，高层可以关注到每个项目，掌控各个项目的整体情况，进行精准的决策和运营。

很明显，领导的时间和精力是这一阶段房企最重要的资源。

如何更好地利用高管时间，并形成强有力的执行力，成为了房企这个阶段的运营重点。

在明源君看来，“开好会”是充分利用领导精力、提升运营效率的一把利器。

要真正做好会议管理，其实很难。多少会议“会而不议、议而不决、决而不动”？虽然因为规模不同，很多方面都不一样，但小房企的开会，也可以向大房企学习。要开好会，做到以下3点格外重要：

一、能不开会就不开会，要开就要充分准备和实施

相较于花时间开会的高成本，房企要学会用“流程系统”解决问题。

不要什么大小问题都从下往上抓住开一顿会议，最后不是老用“牛刀杀鸡”，就是效率奇低。

比如阳光城就奉行“简单”原则，能用流程解决的问题，就不坐下来开会，提高效率、减轻员工负担的同时，也将高层从这些琐碎中解脱出来。

除此之外，没有充分准备和事后追踪也是“低效会议”的温床。

领导刚出差回来就急急忙忙抓住开会，结果什么都没准备好，实质问题没有任何进展；开完会后，会上决议的东西实施进度无人跟踪，则相当于会白开了。

对此，一向实行“军事化管理”的万达对于会议的管理也实行了严格的“模块化”，各项会议要准备的物料都明细规定，这种标准化基本就等于将各项会议的准备前置了，提高会议效率。

而对于会后追踪，万科实行了“督办”。万科规定，会议主持人设专人负责检查催办决议事项，定期记载催办事项的进展情况，并定期或不定期向领导汇报催办事项的进展。

二、形成会议体系，开会要有节奏，并可以做细

一说到项目运营管理，立马被想到的就是龙湖的PMO（项目管理办公室）运营体系。

这个体系规定，规定不能决策、无决策能力、无决策权力的人不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员。与会人员经过精心挑选，让有决策权的领导参会，尽量避免扩大会议，能大大提高会议的决策效率和价值。

在典型房企细分中，会议管理体系往往与运营体系兼容配合，追求精简高效。

然而，项目数量有限的非规模房企的，只有打出细分市场才能产生竞争力，则应该追求会议体系的精细化。

可以在项目上设置多个节点，细致到每一个项目节点的精细会议，密切把控项目的每一个进度，如在拿地前、拿地后、定位营销策划、项目启动、项目工程、开盘前、交付前的节点设置会议，让高层及时、充分掌握项目信息。

200亿---500亿：集团标准形成

逐渐摆脱对个人能力的依赖

而当房企规模从200亿向500亿发展的时候，又完全是另一回事了。

如果要求集团领导参加每个项目的重要节点会议，那除非把他们都分成几个人。

江湖上曾有“500亿魔咒”的传说（公众号底部对话框回复：“500亿”，查看详情）。

200亿到500亿，房企要逐渐摆脱对个人能力的依赖，总结以往项目的成功经验，最终将其标准化、流程化。

看看近几年规模扩张成功的黑马房企，无一不是先在标准化上取得了卓越成就之后，才开始全面加速，规模不断扩大，从而获得更好的市场地位。

这个阶段，因为规模还不是特别大，所以也要保持一定的灵活性……

一、在众多标准化中，产品和运营的标准化位置突出

只要有点规模的房企，都在琢磨产品标准化。几乎是雨后春笋般的，房企这几年搭建的产品系估计可以绕地球一圈了。

这从侧面说明了房企做建设标准化时，产品标准化的重要地位。实际上，要想做好产品标准化必须设计、投资、采购、成本、运营、工程、营销…开发链条上的各个重要部门都要参与其中。

也就是说，产品标准化一旦完成，各个线条的标准化也近乎完成了。在这里明源君就不多说了（公众号底部对话框回复：“标准化” ，即可查看详情）。

建立集团产品标准后，可以保证项目都在75分以上，而不至于出现项目很差的风险。

除了产品标准化，运营标准化其实也同样重要。

没有运营上的标准化，房企很难言效率。

以龙湖为例，在建立标准化运营体系之后，吴亚军就曾很自豪的对外宣称，龙湖可以在进入一个城市后的15天内快速搭建起自己的经营班子，并且按照公司的运营体系良性运作。

二、不要形成僵硬制度，要讲究决策的灵活性

标准化虽好，但一不小心就会变成“僵化”。这就需要一定的空间，来保证灵活性。

比如，当代置业就形成了一个特殊机制，既避免对公司领导个人的依赖，又可以做出一些个性化决策。

当代有8个专业，对应8个中心，分别从中抽出了1--2个水平比较高的专家，成立了一个研发设计小组，这个小组负责对各个项目报上来的应用标准化、标准化修订的事情，进行决策。

研发设计小组对总裁负责，为总裁决策提供了强有力的支持。

500亿---2000亿：区域标准分化

区域领军人才能力要很强才行

“1000亿”——这个规模对很多房企来说意义非凡，认为这是一个相对安全的规模量级。

但其实，就当前发紫的红海形势，千亿房企、尤其是正向千亿规模冲刺的房企，潜在的风险并不能被小觑。对此，明源君在之前的文章就已经论述过。（公众号底部对话框回复：“千亿危险”，查看详情。）

千亿的风险核心到底在哪？

刨除激进型房企才会存在的高杠杆和流动性危机。

千亿房企真正的风险其实存在于：区域扩张后，较大的区域差异带来的运营风险。

1）尽管集团标准已经确定，但千亿房企往往都在全国各地布局，区域差异下直接复制失败几率很大；

2）正在扩张，品牌有限，其项目总、区域总能力未必很强，作为操盘手很有可能判断失误，在正面对抗中也很可能既打不过巨头也打不过区域深耕房企。

一、开始注重区域标准的建立，目的是持续深耕，提升项目品质

没有规模房企，不注重“区域标准”的。

标杆如万科，会把建库工作交给区域公司，集团总部主要负责统筹和通用性的标准研发。例如万科深圳公司，自主研发针对深圳的标准化产品。

蓝光总部也会给区域一些标准化研发任务，来保障标准化在各个区域的普适性。

华东某百亿房企则会在在进入区域以后，去研究当地的客户，寻找匹配的材料，将集团的标准化库基础上再做一个升级版。

为什么房企要花这么大的力气去建立“区域标准”呢？

只要算的过来账的都会发现，要想巩固规模，区域深耕几乎是必经之路，而没有“区域标准”就谈不上深耕。

而且，千亿房企，大区也200亿了，建立区域标准的成本值得付出，建立区域标准，可以把项目从75分提升到80分。

二、区域核心高管要能打，特别是区域总和城市总

权利下放，最担心的一线接不住用不好，结果南辕北辙。

规模扩张必然伴随着用人需求激增。这就要求房企在走向全国化布局之前，必须有意识的完善人才梯队建设，做好人才储备。

从组织管控来说，跨区域布局以后，总部管理半径过大，从2级管控到3、4级管控几乎是必然。

于是，“公司-项目”的架构变成了“集团-城市-项目”或者“总部-区域-城市-项目”。

此时，区域和城市的重要性被凸显了出来。集团将有限的时间精力集中在战略制定和方向引领上，很多权利被下放到了区域和城市。

这时候，缺乏有能力的区域总和城市总，将成为千亿房企向前发展的最大瓶颈！

除此之外，光是招徕区域人才是不够的，还要留住人才。

也就是常说的“组织激励”，关键就是舍得发钱、舍得放权。以中梁的阿米巴模式为例，区域实行“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”等多层级激励体系，区域赚多了是自己的，亏了也要承担，充分调动一线的自主性。

从1000亿到2000亿，无非是区域更多了、规模更大些，并没有本质区别，本质性的区别会出现在2000亿以上，很多区域也到500、1000亿的时候……

2000亿以上：区域就是个小集团

精细化运营和创新机制很必要

如果说，1000亿—2000亿，房企区域标准分化，是为了将每个项目都做到80分；那么，2000亿甚至以上量级的巨头房企，在区域所做的管理必须更加精细化，因为这个时候，区域也已经500、1000亿规模了，更加精细化可以让项目从80分变成90分，精细化管理付出的成本摊薄到每个项目，也完全能得到回报。

所以，在明源君看来，这时候房企花成本搞区域的精细化运营是得大于失的。此外，集团和区域层面，都要思考如何通过生态链的布局，以及一些创新机制研究，来布局企业开发规模到顶之后的发展。或许，以下两点能够有所启迪：

一、不同区域之间赛马；鼓励区域创新，再推广

不少房企都启用了“赛马机制”。

以恒大实行的“内部赛马”机制为例，恒大在各地区公司间实施内部通报排名手段，对质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及团队建设等七方面进行评比、排名并公布。

对于连续两次以上排名位居倒数30%之列的公司，给予分管工程领导降职、降薪处分。

“赛马机制”不止是竞争，也是为了在不同区域之间互通有无。

以金茂的“成本赛马”机制为例，金茂在对某区域的成本水平进行评估时，并不是笼统地进行全国对比，而是与同一区域的标杆对比。

其结果也并非为了考评，而是找出某些短板区域，以便进行针对性帮扶。在这个基础上，金茂就能形成良好、动态的区域成本标准。

二、布局与地产相关的生态链，面向开发规模到顶后的发展

目前地产整体开发规模一定到顶了，将在10年左右时间里横盘，这是行业共识。

对于巨头来说，在一段时间内，还可以通过收并购等，扩大规模，但总有到顶的一天。

开发规模到顶后，如何确定新的发展目标，让大家有奔头？

很多巨头选择先期布局大健康等地产相关领域。等到开发规模到顶后，这些领域还在发展，可以支撑2000、3000，乃至5000亿房企持续发展，而不至于失去目标。

结语

有的房企在规模已经水涨船高之际，没能及时调整自己的管理战略，这是“不及”；还有的房企规模还未成型，却花费较大成本去对标规模比自己大很多的标杆，这是“僭越”。

无论哪种，都会消耗房企自身实力，最终出大问题。找到最适合自己现在规模的管理运营模式，才是王道。（作者：明源地产研究院 老罗）