2020年总盘子增加并不多，前11个月商品房销售额148969亿元，增长7.2%（国家统计局数据）。那么多房企破千亿，行业集中度提升，意味着大量中小房企的消失。即便是百强房企内部分化也十分严重。表面上是业绩的分化，背后是效率的差别。龟兔赛跑只存在寓言故事里，现实中走路的一定赶不上开车的。

10年前的50强，今天很多已经不在，这种调整仍在继续。有的房企招了一批高学历、高薪人才，天天加班加点，但是3个人还没有人家1个人的产出高。这一定是管理出了问题。要想提高管理效率，首先得搞清楚问题出在哪里。明源君认为主要有三大点：一是管理错位；二是制度不行；三是技术水平落后——

普遍存在的错位管理

导致只有20%的员工是高绩效的

众所周知，地产行业加班很凶猛，看起来每个人工作都十分努力，然而，实际情况可能并非如此。

管理学家陈春花在一篇文章中提到：

有5%到10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何。

有15%到20%的员工，做出的东西就是不合格；有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么；

只有20%的员工的工作是高绩效的！

这全都是员工的问题吗？显然不是，毕竟同一批员工，到了别的企业，效率瞬间就提高了。

所以有人说：如果要开除10个不合格员工，那么一定要先开除他们背后不合格的部门经理。

陈春花认为，出现这些问题的核心因素是管理者没有很好地理解管理。

比如，某百强区域总裁，每天一进办公室，找他签字、盖章、拿主意、定方案的人就在门外排起长队。其他人中午可能还能午休一下，但这位老总中午不休息，一直忙到下班还有人候在办会室外面等他处理问题，晚上经常开会到凌晨一两点……

谈起这位老总，其下属都觉得自愧不如，相比之下，自己的努力程度简直不值一说。过去几年，在该老总的带领下，区域公司的业绩节节攀升。虽然辛苦，但该老总觉得很有成就感。

可是，随着火爆的行情结束，市场进入平稳发展，该区域公司的业绩急转直下。员工纷纷离职，理由是：效率太低，每天很辛苦却没什么产出，看不到希望。

将日常管理当成了决策，这是典型的“错位管理”。

按道理来说，如果将一个公司比喻成一艘在大海中航行的船，那么，高层是负责掌舵的，中层是负责维护船只的，而基层则是具体干活的……

然而，现实经常是：高层不做决策，干着中层管理者的工作；中层管理者无事可干，只能去做具体的执行工作；基层员工就只剩下跑腿打杂了。

比如，某员工曾向明源君吐槽，其所在公司的总裁竟然让她去做一个专题研究，论证某项业务不能做，搞得她一头雾水——别人都是论证是否能做，为什么我们要去论证不能做？

当然，大多数管理者是陷入了事务性工作，导致失焦。比如，两年前，某人力总就忧心忡忡地告诉明源君：现在我每天忙于招人这样的事务性工作，很少有时间读书学习思考组织未来的发展，虽然帮公司挖了很多人进来，但是各种机制没梳理清楚，招进来的多，离职的人也非常多，再这样下去，下一个要走的可能就是我了。

认识到这一问题之后，其将很多事情分派下去，让自己从繁忙的事务性工作中脱身，将更多精力放在思考组织面向未来的发展和筹划上，各种机制理顺以后，挖人的压力大大缓解，效率提高了自己没那么忙了，还得到了老板赏识获得了晋升。

缺乏保障机制

管理人才不易选拔出来

风险容易失控

之所以“错位管理”在房地产行业很普遍，是因为过去20年，行业飞速发展，不少房企以3年6倍甚至2年10倍的速度增长。很多管理层是被火箭提拔的，特别是中层，大多是因为业绩突出而从基层晋升上来的，这些人往往有不会管人、更擅长自己做事。

这使得其已经身为管理者，但仍在从事大量事务性的工作，导致基层在做事的时候就非常被动。

比如，很多管理者在夸下属的时候很喜欢用“悟性高”、“会揣摩”、“能领会”。

原因在于，管理者大量插手具体的事物，下属就只能天天揣摩领导的心思。

比如明源君跟地产人交流时就经常遇到这种情况：领导随口说了一句，下属立刻当成圣旨，将之前的方案全部推翻，重新来过，其实，事后明源君向其领导了解情况后，发现其领导根本没那么想。如此一来，不管你如何加班、加点的努力，效率也一定是非常低的。

所以，培养合格的管理者十分重要。

可是，在大部分公司，人力资源工作仅仅是人力资源部门的职责，其他部门只负责抓经营和业绩。

事实上，人力资源工作是每个管理者的职责。

关于领导者的教练角色，杰克·韦尔奇有一段精辟的论述：“在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己；在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。”

明源君接触大量的管理者，有不少也知道发现和培养管理型人才的重要性，但这很难体现为短期的业绩，更难体现到年终的收入上面，所以他们对此并不太热心，更愿意年底的KPI是多少，而不是关注团队里流失了多少人，哪些人有管理才能，可以培养。甚至无法让优秀的管理人才脱颖而出……

优秀的房企都有一套完善的机制，保障优秀的管理人才能够被选拔出来并晋升。

比如，金科的环流海选，与传统的人事筛选不同，环流海选的典型特点是：1、以赛马为主的“随其所能、试之以事”，开放具体任务和岗位，让人才根据其潜力和优势，自选路径、自选跑道，在实战中检验能力；2、侧重一段时间内人才的训战结合与过程监控，重点是人才潜力展示的充分性；3、“选育结合”，宽进严出、大浪淘沙，在实战中发现人才，每一期海选环流的结束，都意味着一批人才被发现、被培养，并通过了选拔。

光有管理人才，认知水平也够，也不行，因为人才要选拔更要在实战中打出来，因此还要有保证顺利做事的机制。

几年前，行业掀起抢人大战，中梁也加入了战局，但后面发现：一、单靠这么高薪挖人，不是个事；二、挖过来的人，未必合适。于是开始在内部物色和培养管理人才。一开始心里也不是特别有底，但是最终效果却特别好。

当时，面对火热的市场行情，中梁采取的做法是管头管尾，中间不管，放手让区域集团和区域公司发展。这让大家有了很大的施展空间。放出了活力、增长的欲望和业绩的增长。

当然，明源君并非说放权就都是好的。放权也会产生问题，事实上，行业进入平稳发展期之后，中梁就把经济权往上收了，但是经营权还是充分下放，让一线可以根据实际情况做决策。

万科等房企，权力收一段时间，再放一段时间，再收一收，也是非常常见的操作……

机制可以随着外部环境的变化，不断进行调整，让员工敢于做事，同时又将风险控制在可控的范围，否则有才能的员工，也无可施展，要么磨洋工，要么走了。

没有先进的管理工具

有想法也难高效落地

一个清华北大的毕业生，如果骑自行车，也肯定赶不上蓝翔技校毕业开汽车的。这也是不少房企拥有一批高学历人才（这些人去别的房企之后，表现大多优异），但管理效率依旧不行产出低的缘故。

人区别于动物的根本标志在于人能够制造和使用工具。未来，对先进工具（科技）掌握的熟练程度，将成为房企管理效率的分水岭。

目前，即便是百强房企，在这一块的都还是很不足的。别说黑科技的应用，就是内部流程都还没有搞明白。

某TOP50房企的CIO曾告诉明源君：某次，他们公司投资部看中了一个十分优质的收并购项目，但是最终没有拿下，因为经过层层审批，当这件事最终到达老板那里时，已经足足过去了两个月！

如果不是对方CIO亲口讲述，明源君都不敢相信这是真的。它是怎么做到TOP50的？

过去每2-3年一个周期，抓住了波峰，就能就地起飞。如今，已经不行。所以，近两年不少此前炙手可热的明星职业经理人，也没有了当年的雄风，面对疲软的业绩无力回天。因为大环境已经不允许了。如果再加上内部管理效率低下，那分分钟可能被人吃掉。毕竟，行业早已从大鱼吃小鱼小鱼吃虾米，进化到大鱼吃大鱼的阶段。

前面提到的那家TOP50 房企，经历了那件事之后，老板怒砸1个亿，先把信息化做起来。

信息化的推进，进一步明确了集团各部门的职能定位，使审批层次清晰重点突出，推动管理效率和风险管控水平的提升。效率提高了多少呢？原来流程平均审批周期72小时，信息化系统上线之后，迅速缩短到了12小时！上线3年后，平均审批时间降至6小时，效率提高10倍以上！

很多房企不同程度地实现了标准化，但落地效果很差，总是出现偏差，就是因为没有固化到系统，成为流程的一部分，运行过程中就容易走偏。过程中不容易发现问题，等发现的时候，已经无能为力，无法有效控制风险。当员工在犯错，管理人员在救火，你说，管理效率能高吗？

用数据帮助企业决策，这是很多房企老总想要实现的目标。前提是要让企业内部所有的数据线上化，经过几年的积累，有的数据样本，就完全可以支撑高层做决策。这样的决策更有科学依据，风险也更可控，管理效率自然也更高。

在这方面，先动手，使用熟练的房企，最反应滞后，犹犹豫豫的房企来说，绝对是降维打击。

小结

管理超越了经营，会导致企业被过度管理，产生新的内耗，但现在的问题是管理远远跟不上经营。行业上行期，企业规模飞速膨胀，人才培养的速度等远比不上组织发展的速度，过程中没有时间去等，管理者拨苗助长，错位管理也要上。业绩的增长可以掩盖一切问题。但进入平稳发展期，还这么干，将会很致命。

提高管理效率，方法有千百种，但就明源君跟众多百强房企老总的交流来看，最终他们都会落到人上面。所以，宁高宁说，战略的起点是市场，人是管理学的全部。毕竟，不论多完善的制度，总要有人去执行；不管多好的工具，总要有人去用才行……围绕“人”的事情琢磨透了，理顺了，效率也就高了。（作者：明源地产研究院 凌峰）