最难的2022年，终于熬过了一半。近日，房企上半年销售及新增土储排行榜出炉，毫不意外的，top20座次已经大分化。过往增速最快的高杠杆房企全面失速，而稳健型的国央企及区域深耕型房企则逆势上行。
但无论对于哪一类房企而言，这半年都过得不轻松，行业尚未完全恢复，大家都小心翼翼地防范着风险。去年以来，为了应对行业下行，房企纷纷做出了防御性调整，以保证他们能在行业动荡阶段行稳致远。那么，目前过得比较平稳过冬的房企，都有哪些过冬举措？
不再强调规模
而是追求利润及现金流安全
“大而不能倒”的神话破灭，房企终于彻底放下规模的执念。房企则纷纷表示，不再关注规模，而是追求经营质量。
有质量的增长，是有回款的销售，有现金的利润。
不难发现，今年，不少房企都在提高拿地权益比。以滨江地产为例，今年滨江在大本营杭州前两轮土拍中成为最大赢家，不仅拿地多，且新增土储的权益占比也在提升。
数据显示，杭州2022年首轮土拍，滨江地产新增项目权益占比约60.1%，较去年杭州拿地项目权益占比提升2.1pct。
行业普遍资金吃紧的当下，房企为什么反而要提高权益占比？
一方面，为了提高利润 ，以及对利润结转的主动权；另一方面，当前许多房企风雨飘摇，想要寻找稳当的合作伙伴也不容易。此前一些房企正是因为合作伙伴暴雷，被迫并购项目，有的还受连累影响了项目的正常进度。也不难理解，这个节骨眼上房企对于合作开发为何慎之又慎。
过去，许多房企重规模而轻利润，为了增速而牺牲财务安全性，在行业上行阶段，这种模式可以被维持，一旦行业利润下滑，这种模式的潜在危机也将浮出水面。
当前，控财务风险已成为房企共识。如何保持增速和利润的平衡，成了摆在房企面前的重要议题。
比如老牌稳健房企金地集团，早在“三道红线”颁布前，便在公司内部每三个月进行一次现金流压力测试，计算融资性现金流、经营性现金流的流入、流出等数据。今年五月份的2021年度股东大会上，金地集团董事长凌克强调，1-4月全国商品房销售都出现腰斩，未来公司还需要保持谨慎的态度，控制现金流，努力创造流入性的现金流，对流出性现金流比如投资一定要做好量入为出。
营销主动出击
变坐销为行销，走出去找客户
早在一两年前，就有人戏称，“地产营销已死”。
这种论调直指地产营销作战能力日渐丧失的现状。因为，很多人发现，地产营销已经全面套路化，而且离开了渠道就不会卖房了。面对行业下行，许多营销团队完全束手无策。
在行业上行期，即便营销很差，房子也能卖得动，但在行业下行阶段，营销团队的差距一下子就拉开了。这段时间以来，当许多营销团队表示无能为力的同时，有一些团队已经独辟蹊径，找到了市场突破口。
在万科2021年度股东大会上，董事会主席郁亮就表示，万科的售楼员已经跑到深圳城中村去卖房子了。因为他们发现有一个独特的客群，有些客户，两口子在深圳打拼，住在城中村，在孩子要读小学的那一刻面临非常大的选择，是把孩子送回老家交给爷爷奶奶带，还是放在身边能够家庭不分离？
万科注意到，这些客户的积蓄大概有30万人民币，够不上深圳的房价，但在惠州付首付够了。而且惠州是非常重视教育的一个地方，教育设施配套都不错。于是万科抓住了客户这一痛点，把惠州的房子卖给他们。
至于为什么会去深圳城中村找客户，是因为万科有自己的长租公寓。对这些客户熟门熟路，知道哪些客户有孩子要读书就重点去跟踪。
万科珠海公司也独辟蹊径，推出了一个“雁南飞计划”，专门去为那些喜欢阳光和海边生活的客户提供产品服务，客户到万科的售楼处像到了海南岛一样，有椰林、沙滩。为了吸引到北方的客户，万科在北方售楼处多安排南方的楼盘广告，不同城市之间联动，把有需求的客户引导到珠海来。
当其他地产营销还在坐等要不同，为了拼业绩，一些房企跟自己较起了狠劲。比如华润置，大家都在喊着没渠道就没客户，华润置地却在努力摆脱渠道依赖。
华润置地指出，现在市场下行，渠道的费用越来越高，这种情况下，华润置地更希望做强自己的营销能力，尽量摆脱外部渠道占比。过去的一年华润置地已经做了很多工作，外渠成交占比下降了20%。自渠和全民营销提升了超过10%，大幅度降低了第三方的顾问费用。
聚焦优势区域深耕
对抗市场不确定性
在一个不确定性极高的阶段，做确定性高的事才是最安全的。
这段时间以来，绝大部分房企都在收缩战略，调整布局。其中，共同一个的变化，就是将投资策略集中。
绿城今年拿地很猛，据克而瑞数据，绿城中国上半年拿地350亿元，位列行业第六。新增的19个项目大都集中在杭州、北京等深耕城市。其中， 杭州占比51.4%、北京占比27.4%、其他地区占比21.2%。
今年绿城的投资策略是聚焦式拿地，不发散投资，在好中选优、在熟悉的城市投资。
在熟悉的区域做熟悉的事，正是为了应对行业的不确定性。
同样深耕杭州的滨江地产，今年也是继续保持杭州的优势地位。在今年4月杭州首轮集中供地竞拍中，滨江豪掷184亿元拿下11宗地，总计容建面约128万平方米；6月30日，杭州第二轮集中土拍，滨江再度强势出击，耗资200多亿拿下12宗地块，成为杭州前两轮集中土拍的最大赢家。
向高能级城市集中，成了房企当前的共同选择。除了原来就聚焦核心城市的房企之外，部分以三四线为主的房企，也正在逐步收缩战略，退出低能级城市，转战高能级城市。
比如美的置业通过收并购快速调仓，收购了合作方南京、长沙、重庆、天津等高量级城市项目股权，退出广西柳州、湖南岳阳等低量级城市项目，逐步进行布局的调整升级。
招商蛇口也提出，今年的投资战略更聚焦，有进有退。进的城市必须是五好城市，即，市场好、利润确定性强、团队强、回款好、城市存销比较低。对于基本面相对差的城市会退出，具体拿地金额也根据能力提升、负债率情况和回款情况进行区间管理，不会为了拿地而拿地。
简化组织，提升效率
减少内卷，杜绝浪费
这几年，房企的组织调整非常频繁。尤其去年以来，由于战略收缩，房企频频进行组织瘦身，或区域合并，或纵向扁平。这不仅是为了应对行业寒冬而减员，也是为了简化组织架构，减少沟通成本，提高决策效率。
保利发展今年明确提出，组织架构上坚持扁平高效的组织架构，在核心区域继续实施子公司组织裂变，让决策链条直达一线。
对于这一组织调整，保利发展是有经验的。事实上，2016年保利发展就开始实施组织裂变，成立了湾区和浙南公司。组织调整带来的成效很明显，据透露，组织裂变以来，湾区和浙南公司近三年市占率提升了2.7和1.2个百分点。去年公司又实施新一轮的区域裂变，新成立江南、都通、粤中公司。实施区域化管理，产品端和成本端强化拉通和统筹，布局中台， 试点设立了广东和华东两个区域共享中心。两个共享中心的成立，也将进一步发挥集约化管理优势。
华润置地则提出减少内卷、杜绝浪费，所谓的减少内卷就是通过组织变革把组织做扁平，组织做轻量，减少程序流程。所有的职能尽量去机关化、去官僚化，赋能一线，提效一线。
另外，节衣缩食，缩编不必要的开支。自从万科提出“节衣缩食、战时氛围”之后，行业内便掀起了一场削减福利，降低成本的改革。就连郁亮都表示，自己已经身先士卒，坐飞机“不坐头等舱”，“如果有时间接近的航班也会哪班便宜买哪班”。
华润置地也指出，地产行业公司的浪费情况非常严重，在市场好的时候影响不大，但在市场变化的情况下就不行了。从公司的体制管理层面要杜绝浪费，比如日常管理费用的开支，比如下午茶能省下很大的费用。华润置地表示，要用杜绝浪费的这种思路和理念管理，回归艰苦奋斗的传统。
拓展新赛道
寻求第二增长曲线
最近万科股东大会上，郁亮提出的“行业触底”信息引发了行业广泛关注，而明源君却留意到另一个重要信息：10万亿。
此前，商品房全年销售额在17~18万亿之间，而去年以来，对于行业规模触顶回落基本形成共识，但回落之后，地产的规模还有多大？
郁亮在近期的股东大会上指出——
“行业进入新的发展阶段之后，规模可能有所回落，但是仍然是一个10万亿级别的市场。”
从18万亿到10万亿，规模缩水了将近一半，这也就注定了，会有一大批房企不得不离开，而留在牌桌边的房企，也必然面临开拓新增长极的压力。
传统增量开发受阻，房企已在寻求新的增长点。
比如代建。
近年来，代建业务被房企频频提及，绿城管理、中原建业、金地管理等入局比较早的房企仍在进一步开拓代建业务，旭辉、世茂等也纷纷加入代建队伍。
绿城管理控股执行董事、CEO李军直言，代建迎来黄金时代。
金地集团董事长凌克在股东大会上也表示，行业变局之后会出现很多新赛道的发展机会。以能力为主的轻资产赛道会有较大的发展机会，比如很多城投系拿的地，自身并没有开发能力，会有很大的代建需求。此外，长租、商业和养老等赛道，也存在较大的发展机会。
而一些操盘能力强、资金实力雄厚的房企，也从常规的住宅开发，进阶到城市更新，甚至参与到城市运营中。
万科就在全国多个城市参与了旧城改造，参与发起了“上海城市更新引导基金”，深度参与上海城市更新事业。
今年五月份，万科与广州市政府签署协议，双方将在城市更新、城市物业智能服务、养老服务、文旅产业等方面加强合作，并建立常态化沟通联络机制，推动合作事项落实。截止目前，万科在广州合作或介入城市更新项目共有6个。按照规划，2022 年-2024 年万科将集中呈现一批城市更新、TOD 类的城市综合体标杆项目。
其他的房企也都在积极寻求业务转型。比如招商蛇口也将转型方向定位为“从开发为主向开发经营并重转变、从重资产为主向轻重结合转变、从同质化竞争向差异化发展”。
可见，地产正在加速分化，随着不同房企之间综合能力的差距逐步拉开，未来行业的格局也将被彻底改写。
