4年10倍、黑马、小碧桂园、高周转、比较激进……这些都是外界贴在中梁控股集团（以下简称“中梁”）身上的标签。
这些年快速冲规模的大背景下，作为近几年快速崛起的房企，中梁一直备受业内关注，这种关注背后，有好奇，有艳羡，又夹杂着一些质疑——贴在它身上的标签，就是这一矛盾心理的最好反映。
这与中梁的低调有关，外界通常只能管中窥豹。最近，明源君与中梁的多位高管进行了深度交流，发现中梁早已经蜕变：去年上市以后，中梁就已经从规模导向转向有质量的增长，跟投机制、高周转模式等，也做了很大的调整，以适应新的高质量增长的导向。这也体现了其特质——中梁是一家典型的战略导向型企业（“战略思维及规划是一切发展经营的前提”明确写进了中梁的价值观体系）。
三道红线下，冲规模的声音几乎销声匿迹，整个行业都转而追求高质量发展，向管理要红利等。具体该怎么干？中梁的做法，或很有样板意义。
特重视周期研究
对市场的感知超越大多数百强
地拿对了就有底气
以前的说法是，一个项目的成败，有个4321原则——拿地研判占40%，设计规划占30%，销售企划占20%，市场机会占10%……现在，不少大佬认为，拿地的重要性已经占到85%！换句话说，地拿对了，就成功了一大半！
对整个企业来说，更是如此。近几年，因为城市布局失误或者拿了高价地，掉坑里的房企不在少数。
中梁的快速崛起，跟其城市布局有很大的关系。
中梁控股执行董事兼联席总裁李和栗就指出：直到现在，还有人认为，中梁能发展那么快，是因为放的杠杆高，但这个逻辑并不对。中梁前几年发展快，核心是吃透了市场的红利。
一是吃到了整个市场的红利。大家知道，最近一轮的楼市牛市是2015年起来的，但其实早在2014年6月份，限购政策就开始松动了，9月份限贷政策松动，再到2015年的5次降准、5次降息，牛市正式开始。
事后来看，这一趋势是如此清晰。可是，站在当时，很多房企和决策者其实是后知后觉的。
最典型的，2015年4月份，许家印在布置全年工作时宣布“前段时间我们已上项目近20个，接下来48天，我们要大上100个项目”，还被说太激进了。
中梁却看到了风起于青萍之末，浪成于微澜之间。早在2014年，董事长就认识到会迎来一波史无前例的大牛市，在别人裁员的时候，大量引进标杆房企的人才，并在组织、机制等方面全部打开，为迎接牛市做准备。相比后知后觉者，中梁掌握了先机。
二是吃透了三四线城市红利。中梁起家于温州，2015年，早在前一年就做好了充分准备的中梁冲出了温州。温州是二线城市，但中梁走出温州之后，却坚定地布局三四线城市。2015年布局了浙江全部的地级市，2016年布局江皖赣的一些地市和县。仅2016年7月，中梁就在部分三线城市拿了近百万方的土地。
带来的结果是，虽然2015年中梁的业绩增长不多，但2016年却翻倍了。因为2016年一二线城市开始调控，三四线城市开始升温。
中梁认为，因城施策的调控，对三四线其实是非常有利的，因此，2016年10月之后，中梁进一步加大了在三四线城市的布局。发迹于二线的中梁，下沉到三四线，其实是降维打击，而且其大举布局的时候，大多数房企在一二线厮杀，三四线的竞争很小，使得其可以以较低的价格拿到理想的地块。
最终，三四线城市的棚改力度超乎了想象，掀起一轮波澜壮阔的行情，并一直持续到了2018年三四季度，重仓三四线的中梁从鱼头吃到了鱼尾。
每个城市的时间窗口其实是很短的，为了踏准周期快速布局，早在2017年，中梁的投拓团队就达到了300多人，经过区域初筛之后，中梁平均每周上报到集团土地决策会的地达50块左右，保证了快速拿地。2016年，中梁平均每周拿一块地；2017年，平均三天就拿一块地。
更重要的是，早在2017年底，中梁就开始积极拓展二线城市，2018年底三四线疲态初显的时候正式提出转二线、转省会，二线布局占比快速攀升。
李和栗认为，在对市场温度的敏锐感知，中梁在百强甚至50强房企里面都是领先的，这是中梁过去几年发展最大的基础。
事实上，即便在牛市中，依然有一些房企陷入泥潭，因为它踏错了节奏，看到别人赚钱就立马跟过去，结果那个时候，城市已经运行到了周期底部。
这与中梁重视周期研究，建立系统的判断依据和标准密不可分。早在2017年时，中梁就编了一份房地产周期使用手册，背后有一系列的判断依据和标准。战略也已规划到了2029年。
多渠道融资
推动融资成本不断下降
踏准城市周期，调整城市布局，不仅避免了掉坑里，而且，城市布局结构的变化，还助力了融资结构和成本的改善。
8月20日，住房城乡建设部、人民银行在北京召开重点房地产企业座谈会。作为12家参会企业之一，消息爆出后中梁被大家拿着放大镜里里外外观察了数遍。
中梁地产财务副总裁吴渊代表中梁参加了此次座谈，他表示，三道红线最核心的本质就是控制债务规模的增长速度，优化融资结构，是为了这个行业的健康发展，由于历史的原因，目前中梁的指标落在黄档的位置上，未来3年内，目标是降到绿档。
一是2015年到2019年7月上市这一段时间，中梁快速发展，更多的时候面临的问题不是过度负债，而是融不到钱，截至6月底，中梁是50强房企里面，绝对有息负债金额最小的一家。
2015年到上市前，中梁吸引了一批跟中梁共同成长的财务投资者，中梁获得了资金，投资者取得了回报，而且还帮助中梁从另一个视角把控项目的质量。
上市之后，中梁即积极拓展优质融资渠道。
其首笔美元债的利率是11.5%，经过一年的努力，最新的成本已经降到了8.875%，由此得以不断用低息置换高息债，调整融资结构。
与大的金融机构、银行总对总的融资快速上升，目前，开发贷的融资占比已经接近70%。
一方面是中梁上市之后，影响力和评级不断提升；另一方面，则跟中梁的城市布局有关。此前中梁主要布局三四线。银行为了防控风险，根据城市能级简单的一刀切，导致很多三四线城市做不了开发贷，不得不通过信托融资。
随着融资结构的快速调整，吴渊表示，上市以来，中梁的融资成本下降了一个多点，今年的融资成本会在9%以下。三道红线，是一个外部的力量，倒逼中梁加快内部结构的调整，是一种助力。
运营走向中周转和精益化
产品和服务质量大幅提升
过去，市场单边上扬，为了快速攻占市场，需要快周转。但这只是表象，因为高周转的本质是资金的高周转，一是为了提高收益率，二则其实也是缺钱。
中梁被业内称为“小碧桂园”。中梁地产运营副总裁陆天表示，中梁确实对标过碧桂园，但从全周期看，中梁早已经不是高周转。目前，中梁从拿地到开盘的平均周期是8个月。这也是由规模导向转向高质量发展之后的结果。
陆天表示，现在中梁提出精益运营、高效管理。因为随着房子回归居住的本质，价格在一个箱体内窄幅波动，想赚钱，十分考验一家公司的管理和运营效率。作为应对，中梁正在着力提升两种能力：一是产品的标准化，二是运营管理的标准化。
第一种能力，其实现在百强房企已经平均有几条产品线，中梁自然不例外，早已形成了标准化体系，建立了产品库，并且不断更新，保证不论从客户需求、成本配置，还是规范的可落地实现，中梁的产品都是属地化、因地制宜、量身定制的。
前不久，中梁刚刚发布了4.0产品，基于“以人为本”的理念，从三个维度（场景迭代、健康探索、智能赋能）出发，以“9+N社区美好模块”为样本，完成了113个专项提升，囊括上千个细节点。
怎么将这些都一一落到位，并且控制好成本，这考验的就是运营的能力。
陆天告诉明源地产研究院，中梁早在2018年就在大运营体系上做了大量思考，并陆续将其落地。目前，中梁已经建立了比较标准的运营体系，全成本的管理模式，全周期的税务成本的管理，以及全面预算管理系统。
中梁内部将其正在做的称之为三链和三个驱动，三链是生产链、供应链和客户链，相互高效打通，避免在链接过程中价值不断地衰竭；三个驱动是管理驱动、技术驱动、数字驱动，形成联合发力，解决管理末端逐步失效的问题。概括起来，主要有以下几大方面——
管理驱动上，一是收权，二是进一步细化标准。
2017和2018年，中梁快速发展，那时候的做法是管头管尾，中间不管，放手让区域集团和区域公司发展。确实放出了活力、增长的欲望和业绩的增长。可是，这种放权必然也会有一些问题，比如，以前战采和集采都放在一线，一线就可以定总包，效率确实高，但舞弊、腐败等也随之出现。只是规模飞速发展的时候，这些问题被掩盖了。进入平稳发展期之后，问题凸显，集团迅速对此作了调整，经营权还是充分下放，但将经济权往上收，管理的网格打细。
之前，经济权在一线，还导致资源过于分散。以总包为例，最高峰时有400多家，导致每个总包承接的业务量很少，不利于培养志同道合的长期合作伙伴。对此，中梁通过提高指标砍掉了一些，目前，总包单位已经压缩到128家，集约度大幅提高，合作伙伴能够承接更多的业务量，也更愿意跟中梁同心同德，将项目做好。
对区域的检查也增多，集团各个部门每个月甚至每周都会下到区域检查，对区域提供支持，带动了今年中梁产品和服务质量的大幅提升。
与此同时，现在中梁还正在进一步梳理流程模块，包括标准工期，通过对早期标准工期关键卡位点的梳理，进一步做好横向交圈，纵向到底，提高效率。
再比如，成本。去年，中梁提出了标准成本的概念，至今已经用了一年。目前，中梁一共进入了150多个城市，标准成本则已经做了136个，接近全覆盖。
在运营方面，中梁把标准分为三块：敏感性、功能性和固定性。敏感性和功能性的，只增不减，固定性的则持续优化。陆天充满信心地表示，随着对城市的持续深耕，中梁的标准成本会越来越准，最终形成一个中梁的独特成本体系。
此外，工程方面，最近中梁也提出了一个三年计划，分几个阶段进行，最终目标是研发、设计各个条线结合起来共同发力，透过产品库的缺陷，提前预警，将风险前置，通过中端和后端的补位，解决问题，真正地提升满意度，而不只是停留在基本的质量到均好的水平上面。
当然，陆天特别指出，管理驱动主要还是要注重管理行为，人是第一生产要素，要把人的因素解决掉，着力培育一批训练有素的人、训练有素的组织。
技术驱动上，采用新技术和新材料。
目前，中梁在二线城市的很多项目在尝试用铝模爬架、全铜的结构。同时，请专业的第三方专业机构，帮助检测和评估体系的持续完善。
举例，以前中梁只做一些实测实量，现在还做很多专项的检测，比如景观、示范区、精装等等，帮助每个项目提高管理意识和质量意识。
数字驱动上，分阶段打造信息化体系助力决策。
目前，中梁已经做了数字化的案场、数字化的巡检，还有一些项目在试点智慧工地，希望借助信息化的手段穿透管理，最终能够帮助决策。
此外，中梁还打造了两大平台，一个是造价平台，试图将内部的标准清单形成一个体系，将钱花在刀刃上；一个是供应链管理平台，目标是形成规模后能做供应链融资，达到提效增利的目的。
大胆培养、提拔年轻人才
调整组织架构和激励机制
保证核心班子稳定和产出
如上所说，向管理要红利，人还是关键。近两年，规模房企都在调整自身的组织架构和人才结构，以适应市场的变化，中梁也不例外。
一是合并精简区域，强化深耕意识
集团给区域董事长10人左右的团队和350万费用，自己去开疆拓土，半年到9个月没拿到地就解散。
这极大的激发了团队的狼性，帮助中梁在大行情下快速布局，抓住了城市周期波峰的红利。
据中梁控股执行董事兼联席总裁陈红亮介绍，2018年时，中梁最多有12个区域集团，70多家区域公司，中间有很多你来我往的交叉、竞争，甚至是无序的竞争。
这在市场火爆的时候问题不大，虽然存在无序竞争，比如一块地几个区域去抢，但所得红利可以掩盖掉这些不足。
当市场进入平稳状态时，再这么玩就不行了。因为，如果某个区域经营效率低、成本高，就会拉低整个集团的投入产出比。
将资源投到有竞争力、团队成熟的区域公司，而不是一味的抢地盘，才能获得更好的结果。
一些差不多规模的房企，三道红线之后才开始认真思考这个问题。但中梁在去年上市之后就基本上就完成了区域的规整，区域集团由12个缩减为7个，今年又做了优化，变成了6+1的模式，即6个区域集团加一个特区（粤港澳发展集团），区域公司由70多个变成了50多个，一些比较弱的区域公司就直接合并掉了。现在，中西部、北方地区，一个区域集团负责两三个省的经营，下面有七八个区域公司，只有江浙的区域集团经营范围只有一个省。如此一来，大家的深耕意识更强了！
二是提拔年轻人才，稳住核心团队
前几年，行情火爆，各房企规模迅速膨胀，光靠自己培养人才根本来不及，不得不到市场上去大量挖人。但挖人，往往挖得快，流失也快。
中梁也经历过这样一个阶段，但是其核心的班子成员的稳定性很高，流动主要在中基层。主要原因在于其建立起了全系统、全模块、全流程的长效生态人才培养体系，而且敢于大胆提拔年轻人才。
国际权威研究表明，人才的培养70%来自“岗位锻炼”，因此，培养体系完善的标杆房企的人才，晋升的速度都非常快。中梁也不例外，而且决心和力度更大。
对于大部分普通人而言，要做到事业部副总，起码得付出10年的努力，哪怕是做到经理也得四五年时间，可是，在中梁，年轻人才被火箭提拔的例子比比皆是。这其中，管培生显得尤为耀眼。
从中梁内部数据看，其2017、2018届管培生中，很多人在一两年内晋升为高级经理或经理，还有2年升为副总监的。
2019年，中梁成为最受90后关注的企业名单Top100，名单中，还有阿里巴巴、字节跳动等互联网巨头。
陈红亮指出：行业进入平稳期，中梁对空降比较谨慎，中梁地产集团的几个班子成员都是中梁多年的老员工，多数都是内部提拔，区域集团、区域公司的一把手、关键岗位，80%以上是内部提拔，即便是外招也不是直接空降过来就担任一把手，而是有一个过渡，适应之后再把他放到关键岗位上。
三是顺应市场变化，调整激励机制
中梁的跟投机制一直备受市场关注，因为杠杆较高，在市场上行期，跟投的员工可以获得丰厚的收益，但进入平稳期，风险也急剧放大，其实，不止中梁，整个行业都面临这样的问题。
陈红亮告诉明源地产研究院，其实中梁的跟投总体上是赚钱的，但进入平稳期之后，因为个别项目不赚钱或者亏钱，确实会把风险成本的放大，因此，中梁顺应趋势，在去年就及时进行了调整：
一是缩小了跟投的范围。以前部门经理及以上都强制跟投，现在只有跟项目拿地、运营强相关的岗位才跟投，诸如成本、招采、财务、人力这些专业口的都不再强制跟投。
二是降低了跟投的比例和杠杆，并且给大家保底，保证不会有本金都亏没有的情况出现。
之所以不放弃跟投，陈红亮表示，是因为对关键岗位上的人，还是要有一定的捆绑，降低风险。
规模成长放缓之后，成就共享也没以前那么多了。对此中梁加大了专项激励，设置回款奖、交付奖等奖项，这些奖励不跟项目利润挂钩，而且发放十分及时。
对此，陈红亮表示，中梁一直都是尊重规律、拥抱变化，因此，一定会根据变化对机制做及时的调整，目前，中梁已经形成了调节机制：半年一回顾微调，每年底做全面的复盘、梳理。
小结
2020年是中梁“一五战略”的收官之年，“一五”期间，中梁快速崛起，进入了TOP20的队列，这得益于其超前的战略布局和强悍的执行力。在外界视其为黑马时，中梁的目标是成为千里马，并不断调整姿态。这也正是其样板意义所在。下一个五年中梁会奔向何方，让我们拭目以待。（作者：明源地产研究院执行主编、存量地产首席研究员 艾振强）
