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地产人想升职加薪,一定要学会“向上管理”!
作者:凌峰


累死累活,不如会做PPT!

 

我有能力,做事又认真、踏实,重难点问题,领导总是第一个想起我,但一到升职加薪,名单上却总是没有我的名字。

 

领导总误解我,实在心累!

 

某某跟我同一年进公司,我专业能力比他强,最后他却成了我的领导,搞不懂公司对人才的评价标准!

 

…………

 

这样的抱怨,在地产人中,每天都在发生着。

 

这些现象,有些可能确实存在不公平的地方,但更多的可能是没有做好向上管理。在很多人眼里,“管理”是领导的事,如果自己不是领导,那管理就跟自己没半毛钱关系。

这其实是一种很深的误解。管理不只有向下(管理下属),还有向上(管理上级),水平(管理平级),向外(管理外部关系),向内(管理自己)。所谓向上管理,指的是与上级深度沟通、深化信任、相互成就。

 

管理学大师彼得·德鲁克说过,每一位知识工作者都是管理者,而管理的对象包括会影响你绩效的所有人。近两年,“向上管理”突然成为职场热词,与人们对此的认知有关。明源君注意到,所有优秀的地产人,都很懂得向上管理。


 懂得向上管理

才能与上级顺畅沟通

尽量减少摩擦

 

有项问卷调查了2万多名职场人士:为什么离职?最后统计显示,88%的人是因为“与上司不和”离开。

 

之所以不和,很大一部分原因是缺乏沟通,也就是不懂向上管理。因为调查发现,离职者普遍的说法是:

 

只会踏踏实实做事,不像有的人会溜须拍马;上司经常用各种方法为难我;我以为上司应该会知道……

 

进一步了解发现,这些人基本都是等着领导找自己,极少主动跟领导沟通。

 

可是,当领导问你一件事进度的时候,其实已经晚了。真正让领导放心的人,会在领导还没开口前,就让领导知晓一切。

 

被称为“全球第一CEO”的前通用电气掌门人杰克·韦尔奇,有一位跟了他14年的助理罗塞娜·博得斯基,将和杰克·韦尔奇一起工作的经验写成了一本书《向上管理:做副手的智慧》,提出了“向上管理”这个概念。

 

她在书中说:在向上管理方面我所做的大部分工作相当于水坝看守员。我调节杰克和他人之间一些(但不是全部)主要沟通渠道的流量……以最有效的方式处理和引用水流。我用两小时电话沟通、阅读成堆的文件、审核各种陈述材料,就是为了让韦尔奇只需要用30秒的时间,就能进行最后的决策和签字,然后可以继续去做别的事。

 

做杰克韦尔奇助理14年的时间里,罗塞娜为韦尔奇额外节省了两万小时,相当于每周增加了1天的时间。

 

一般领导虽不至于像韦尔奇那么忙,但精力也有限。通常,基层管理者能有效管理的下属不超过15~20人,中层管理者不超过10人,高层管理者不超过7人。可是,现实中,一个管理者管理的人数往往超过上述数量,会导致领导存在大量盲点。下级积极主动与上级进行深度沟通,做好“向上管理”就显得十分重要。

 

一位在TOP30房企任职的城市总告诉明源君:

 

我刚大学毕业进入公司时,仗着自己名校毕业,而领导是普通院校毕业,常常觉得自己比领导高明,领导不找,自己很少主动找领导沟通,领导对某些事情提出疑问,会觉得是领导是刻意打压我,虽然大部分事情做得很漂亮,但也发生过意外,等自己跟领导汇报时,已经到了不可收拾的地步。

 

跳槽几次之后依然没有得到很好的晋升,我进行了深刻反思。一方面,每次开会前都会做大量功课,无论领导提什么问题,都能答到点子上;另一方面,主动沟通,让领导知道自己在做什么,进度如何,下一阶段的规划是什么。

 

有的上级是“听众型”(喜欢通过面对面交流),有的上级是“阅读型”(喜欢通过书面报告),他还会根据领导的风格选择沟通方式。

 

沟通顺畅了,工作开展起来顺了,业绩好了,晋升速度也就快起来了。

 

对此,该老总的总结是:合格的职场人,于己要管理好自己,向下要管理自己的团队,向上要管理好自己的上级。

 

王石脾气很大,骂过很多人,但对郁亮非常给面子,因为郁亮这位北大才子极擅沟通,满口大白话,反对文绉绉。

 

王石喜欢登山,有人问当时走红的郁亮(当时29岁):你会不会也像王石一样登山?这个问题很不好答。

 

郁亮的回答很有水平,他说:王石是英雄,而我只是一个普通人。我怕死,所以不会像董事长一样登山。既考虑了领导的感受,又显示了自己的坦诚。


懂得向上管理

才能获得资源倾斜

顺利解决问题

 

杰克·韦尔奇说:在你成为领导之前,成功的全部就是自我成长;当你成了领导,成功的全部就变成帮助他人成长。

 

这句话很好理解,工作就像打仗,没有哪位将军喜欢自己的士兵打败仗,上司希望自己的下属把工作做得漂漂亮亮,如此他自己才有成绩,才能升职加薪。

 

打仗(工作)需要资源,而分配资源的权力在上司手里,当你需要获得资源时,就离不开“向上管理”。做得好,就能得到资源的倾斜,反之则得不到支持。

 

在组织中,很多人由于未能清晰地表达需求,得不到上级相应的资源支持,最终为没有完成任务背锅。

 

几年前,明源君先后对话过一家百强房企的2位副总。

 

当时,一线城市经过一轮上涨之后,二线城市接力上涨。谁都知道,这是一波大行情,大家都摩拳擦掌,想大干一场。这家百强房企的老板也是如此。可是,由于种种原因,集团旗下有几个板块,处于各自为政的状态。为了形成合力,集团董事长准备整顿一番,为此还特地挖了某标杆副总。

 

整顿的突破口是先把成本控制住,包括统一成本口径,将招采的权力收上来,由集团集采和战采。

 

第一位副总拿到董事长的“尚方宝剑”就立马大刀阔斧地推进,但集团内部错综复杂的关系超乎想象:几个板块很多负责招采、成本的是董事长的亲友,还有不少供应商也是老板亲友的公司,甚至还有一家供应商的法人是董事长的儿子。

 

结果可想而知,工作推进困难重重,各公司的人,供应商等,通过各种途径向董事长抱怨该副总乱来,最终该副总灰溜溜走人。

 

接替他的第二位副总,在集团会议上得到董事长的授权后,对董事长说:如果战采、集采如果能顺利落地,一年可以给公司节省××亿,也能帮助公司更快进入50强,您能否拿出1%的时间直接参与和支持这件事,我给您安排一个“董事长参与计划”?董事长一听很爽快就答应了。

 

之后,每半个月董事长就抽出一个多小时参与这一改革。虽然各公司的抗性依然存在,但看到董事长决心这么坚定,顽抗了一段时间后,只能选择配合。董事长也因此看到了项目推进的进展,并自动过滤掉既得利益方对副总的攻击。

 

去年,碧桂园宣布在新区域试验“极简组织”:一个区域10人,每个项目仅配置3人。消息一出立马引发热议,因为觉得这很难做到。

 

其实,早在多年前,有人已经这么干了——

 

据该项目总介绍,当时他手下只有2名工程人员,1名营销人员。设计阶段,工程人员负责;报建阶段,全员参与;招标阶段,工程主导;工程阶段,工程管控;营销阶段,营销对接;结算阶段,工程和财务配合;期间还完成4个亿的开发贷。做得不仅不辛苦,而且每天能和同事在楼下散步游泳!

 

没有招聘、没有面试,没有请示报告,从各项目公司抽调,一周搭一个班子,集团当即给项目公司管理制度,还有若干招投标合同,一大批股东推荐的资源单位供选择……没有KPI考核也没有项目管理PMP,每月一张财务报表和一份工作说明书,几乎不占任何时间……

 

一方面,说明该公司老板舍得放权,另一方面,说明该项目总的向上管理做得极出色——让老板、股东,对他的道德和能力都充分信任,最后双赢。

 

管理学大师彼得·德鲁克说:你不必喜欢崇拜或憎恨你的上司,你必须管理他,让他为你的成效成果和成功提供资源。明源君认为,说得至为允当。


懂得向上管理

才能拥有全局视野

得到更快晋升

 

近几年,规模房企的员工迅速年轻化。不仅基层员工,中高层、高层也是如此。不时就会涌现出一位85后,甚至90后总裁。

 

不少地产人不解:我干了十年还没做到项目总,为啥有人有些专业问题都不懂竟然能做总裁。

 

专业问题当然也重要,但又不那重要。明源君对话过很多总裁,对有些细节他们并不清楚,但并不影响他是一个厉害的总裁。因为,对一个总裁来说,重要的是全局视野,组织以及协调能力。其他管理岗也是类似的。

 

比如,如果你是成本口的,抠成本和保证产品品质怎么平衡?如果你是大运营中心的,因为赶进度产品出现了一些瑕疵,你打算怎么办?

 

如果你只是看着自己的一亩三分地,屁股决定脑袋,做的工作很可能不是上级和公司想要的。

 

某TOP30运营总曾这么告诉明源君:一个企业就像一辆车,在行驶的过程中可能会磕掉一块漆,甚至松掉一颗螺丝,但只要发动机不出问题,就可以继续往前跑,到了某个地方可以停下来修理。但要保证快速到达目的地,发动机一定不能出问题,方向盘要抓紧。

 

之所以这样,是因为首开速度非常重要,特别在半封闭的三四线城市,客群是有限的,只有快速首开,才能抓住市场行情。竣备、完美交付很重要,但可以后面做。但快速回笼销售资金保证现金流安全是最重要的事情,慢不得。

 

要做到这点,必须深刻了解公司的战略目标,要有全局视野。很多人觉得我是一个小兵,何苦操上司和老板的心。如果你这么想,那很难获得提拔。

 

如果你想成为项目总、城市总、区域总,乃至集团总裁,那还没坐到这个位置时,你就要像坐在这个位置上的人一样思考。

 

比如新希望的张明贵,研究生毕业后以管培生的身份进入新希望驻京办。当时,他的工作是搜集和整理国家政策、产业发展、企业动态等资讯,整理成《京办观察》在每周一发布。当时,新希望集团配备的台式电脑不方便携带,而他出自农村家里条件不好,自己刚毕业也没钱购买笔记本电脑。为了每周一及时向全国高管报送,他每个周末都到网吧完成《京办观察》的草案整理和编写。

一年时间下来,张明贵每期都认真对待,并且争取做出一些新意,得到了集团很多高管的肯定。他因此获得轮岗机会。2014年,年仅32岁的张明贵升任新希望地产总裁,此时,距离他加入新希望集团仅8年时间。

 

2020年9月6日,新希望六和董事会提名张明贵为上市公司新一任总裁,当月28日,又被选举为执行董事长。

 

当代置业总裁张鹏的经历更传奇。学法律出身的张鹏,刚毕业时供职于检察院,干了一年觉得太闷,就跑到了北京做了“北漂”。张鹏喜欢写作,就找了个媒体的差事。采访当代置业的老板张雷时被慧眼识才,挖到公司做一本内刊杂志《当代人》。

 

张鹏说,那时候对绿色地产甚至是地产,他就是一个小白——图纸看不明白,采购、工程等都不会。

 

很多房企都会做内刊,负责人不懂这些问题也不大,但从《当代人》开始,张鹏基本摸遍了当代每一个岗位。每项工作都超越上司期待。受到赏识。2013年,张鹏被委任为当代置业的执行董事,并获任为公司总裁。

 

郁亮在万科从一线员工一路飞升做到董事长,表面上是会“要官”(1992年,刚进入万科2年的郁亮走进王石办公室要求提拔,还为此做出了详细分析和果敢建议,王石对他赞赏有加,郁亮就此担当万科的第一任董秘。此后每隔几年,郁亮都会主动“要官”:1993年,出任万科财务顾问公司总经理,1994年任万科董事,1996年任万科副总经理;2001年,36岁的郁亮出任万科总经理),深层次逻辑是其全局观。

 

刚毕业时,郁亮在一家外贸公司任职,2年后,公司业务萎缩,郁亮提交了一份厚厚的商业建议书,建议公司发展连锁零售业务,未被采纳。去万科面试时,王石对此十分欣赏,不仅看完了还做了详细标记。

 


小 结

 

去年,郁亮率先喊出房地产进入管理时代红利。而如上所说,管理不只是向下管理,还有向上管理。

英特尔总裁格鲁夫曾在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中,提出过管理者的产出公式:经理人的产出=TA直接管辖部门的产出+TA间接影响所及部门的产出。向上管理,变得至关重要。

 

如何向上管理?罗塞娜在《向上管理:做副手的智慧》中提出了“向上管理”的4个基本要素:汇报是一种态度,准时是一种能力,建立信任是核心,获得授权是目的。如果你还没开始,那赶紧!(作者:明源地产研究院 凌峰)


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