集中卖地真的开始了！想活下去的房企必须干好这4件事

作者：文涌

“两集中”政策出台已满月，这次政策对于房企分化的加速效应基本成了业内外共识，但这不仅仅是体现在投拓口。

在即将到来的“集中预售”这个节点上，政策的影响反而更加深远，有可能会出现史上最正面硬刚的推盘竞争。许多房企，尤其是中小型开发商，将不得不必倾“全司之力”来应战。

近日，广州和杭州都相继公布了今年的第一批集中供地计划。先是广州宣布一次性推出48个住宅地块，供应总建筑面积超过920万㎡。

而杭州比这更多，集中供地共计57宗，接近去年总供地量的一半！

这次两城推地主要集中在市区外围，其中广州的增城区一口气拿出了18个地块！杭州萧山和临安区的供地量也超过10宗。

未来这些区域的竞争集中度堪称恐怖，快的话今年年底也许我们就能够看到这场残酷的扎堆预售战打响…

集中预售的洪水冲击对房企的管理链条来说是全方位的、系统性的挑战，对每个市场参与者都提出了更高的要求。

房企必须做到“更快”、“更强”、“更好”、“更多元”，才有可能在竞争中站稳脚跟。

今天明源君就来梳理一下，住宅净地集中预售带来的挑战有哪些？房企又该做出哪些改变来应对？

要更快！

管理效率低下的项目

将彻底失去主动权

过去项目做推售计划的时候，总会看看各家竞品的入市横道图，要么抢一个先机，要么在中间钻一个空白。

区域竞争集中度不那么高的时候，开发慢的项目可以等一等，晚一点出货问题不会很大，只要年底业绩指标守住就行。

而现在的情况是，发令枪响后，不会有人等你！

竞品集中入市时，抢得先机变得比什么都重要。如果落在后面，前一波客户已被收割，下一波供应高峰又紧追在后，一个踉跄就会被踩在下面，没有侥幸的机会。

这倒逼着项目管理效率的进化，每一个环节都必须打起十二分精神，达到高度协同，来提高项目的开发速度。谁从拿地到开盘之间的周期压得最短，谁就越早获取主动权！急需进化的方面包括以下几个：

一、大运营水平的进化

在全新的竞争局面中，运营部门既要能够推动节点快速达成，又要根据各项目情况，来精准设计集团的整体出货、回款和再拿地计划。

在拿地与预售“双集中”的前后夹击之下，运营可以说是肩负着整个集团的战略资源调配重任，力保供货与回款曲线的平滑。这对集团运营总的战略统筹视野与经营意识是巨大的考验。

二、产品标准化恐成标配

没有标准产品库的房企，只能各个项目一事一议。新竞争常态下，出图速度肯定跑不过标准化建设完善的对手。因此必须开始重视产品标准化的建立。

那些经过了市场验证的产品，和具备前瞻性的创新手段，都要在战略层面上随时迭代，土地拿到之后迅速投入应用，快速出图。

三、报建与施工必须提速

报建和工程进度，决定了拿地到开盘要多长时间。明源君曾在《一年只卖3次地之后，这个地产岗位终于熬出头了？！》一文中整理过报建体系的优化路径，未来各家房企如何做好报建与工程的全面提速，让项目尽快达成预售条件，是重要决胜点之一。

四、战采管理精细化

在开发周期整体提速的要求下，完善的战采体系必不可少。针对单个项目进行零散招采，通常会耗费很多时间。

尤其是一些中小房企，没有战采管理的概念。项目上缺乏可快速沿用的招采标准和审批制度，也就做不到供应商的快速调度，不能对项目的具体事务形成快速响应。不对招采工作进行规范化和精细管理，那在速度竞争中可能要吃大苦头。

要更强！

想打赢这场“注意力抢夺战”

营销和品牌都要做出突破

集中预售中压力最大的，还属市场端。面对同一时期内多个项目的集中推盘，客户将看到数不清的楼盘推广，这注定是一场对所有客户的“注意力抢夺战”。

当客户发现自己的选择多了起来的时候，心理波动也会变得平缓，更容易“持币细考”。闭眼抢房、头脑发热的情况会更少出现。

但营销身上的压力不会少，如果不在下一波供应高峰到来之前快速清掉存货，就会更加被动。出货需求比以往更加迫切，而客户却有了更多犹豫的空间。这种两难状况对于营销力的要求简直到了变态的级别。

此时不能再只关注营销这一个线条，房企品牌部也必须参与到这个市场竞争中来，为营销分担一些压力。

一、劲敌环伺下，营销力必须更强大

1、对客户的把握要更精准

集中预售的竞争是急迫的，“讲故事”式的推广做起来难度更大了，客户的注意力很快就会离开。再万一推广的路线调性出了偏差，没抓准目标客群的心理，那可能连调整的时间都没有。

这要求营销人在竞争状况中必须保持头脑清醒，想好在这一波供应脉冲里，到底要抓哪一类客户？他们到底需要什么？慎重制定推广策略，并一举成功。

2、对推广渠道的选择要更精准

试图抢夺客户的注意力，广告投放的精准度至关重要。常用的渠道会因为大家都用导致边际效应递减，怎么发掘更贴近客户日常习惯的推广渠道，更有效地霸占市场的注意力，是策略的关键。

3、分销渠道整合能力要更强

营销端能整合的分销方越多、覆盖面越广，就越有可能加快出货的速度。从而在特定的竞争周期内，瓜分到更多的成交份额。

但这对于房企来说是比较郁闷的，因为他们与渠道的捆绑可能因此更加紧密。

4、集中预售时代，中介渠道恐成最大赢家！

每一个竞品都有可能因为竞争压力大，而齐刷刷采用渠道保出货。这下不仅客户的选择多了起来，连渠道商都能挑单子做了！

对于营销甚至整个公司来说，最担心的可能就是出现渠道费的恶性竞争问题。

你家给4个点，我就得给5个点，他家明天说不定敢给7个点！堪称中门对狙，看谁更豁得出去…

未来项目的营销费用，尤其是渠道佣金这一块，是可以预见的大出血。而这不仅仅是营销部提升议价与费控能力就能解决的。对于这一点，明源君不禁思考，竞品之间有没有可能达成某种共识，进行某种自我解救呢？

毕竟一旦陷入了费率的比拼，对每家房企都是割肉式的自毁竞争。

二、品牌形象的建设不能再被忽视

在市场端惨烈的竞争预期下，单靠营销部自己去面对，恐怕还是心太大了。

面对同等条件的项目，客户除了比价，自然还会对比房企的品牌信誉。想要在客户权衡的过程中给自己的项目加分，房企自己的品牌力就必须要建立起来。

尤其是中小房企，想要有更多与大房企抗衡的手段，就必须重视品牌理念的提炼和传播，扩大品牌的影响力。

要更好！

唯有把产品力做强

才有可能出圈

上文所有的战略与战术层面的建议，主要还是对集中竞争的预防性、迂回性的应对措施。那如果实在没能抢到先机，又不想舍弃利润、挥霍营销费，只能正面硬刚了咋办？

说到这儿，营销操盘手们应该很清楚，有些项目产品力强，好像没做多少推广，房子就悄悄卖光了…有些项目产品太平庸了，才要花大精力讲故事、做噱头。

碰到条件相近的竞品集中入市，其实是对一个房企的正面考验。各家相互钳制时，加佣、铺广告、送礼品等花样其实都不痛不痒，你有我也可以有。

客户只会气定神闲地货比多家，抱着“是骡子是马拉出来遛遛”的心态，来挑选真正的好房子。

此时竞争将回到原点，那就是产品力。

想要转变被动的竞争局面，核心还是要掌握人无我有、人有我优的不可替代性优势。这就对产品端提出了变革的要求：

1、产品研究常态化

在先机争抢的市场里，还把客研和产品创意的思考放到后端的营销去做就太滞后了。等营销部完成调研、头脑风暴、写报告等一系列步骤后，别家可能施工图都做完了…

明源君在《地产营销策划OUT了！现在是产品策划的时代》一文中提到，产品策划工作应该作为战略工作来抓，在集团层面设计产品研发和策划的中心，将“产品研究”常态化。

只有把日常工作做扎实了，才有可能做到快速开发的同时，维持住产品力。

2、解决实际问题，让产品帮你说话

在集中竞争里，所谓“营销包装”的发挥空间会被压缩。因为客户的选择多了，没有产品力支撑，空喊概念、设计故事，是说服不了市场的。

许多营销人都遇到过做定位时很头疼的情况，这产品确实没什么亮点，又非得拗一个定位出来，只能去“造词”，推广语一出，完全不明其意。

在客户看来就是：“为什么他们的产品那么普通，却又那么自信？”

在集中预售的局面下想要不发怵，还是应该回归到产品上来，做“理念”而不是做“概念”。“营销概念”可以是无实物表演，但假大空的话看多了，客户会脱敏。

而“理念”是要依靠产品来表达的，要内化于设计细节，让客户一看房就能感受到。

产品要拥有一个“理念”其实不复杂，无非是表达出你看见了客户什么样的生活烦恼？为他解决了什么具体问题？又想给他创造什么样的生活？

表达形式很多，比如可以是一个孩童关切型社区，在细节上解决双职工家庭小孩上下学的安全问题；

也可以是老人关爱社区，在公共设施与物业服务上做细，使住户能够放心让老人独自出门；

甚至仅仅是一个客餐厨一体化的家庭聚合式设计，也都是实实在在看到了生活需求的体现。

3、“标准化”≠“同质化”，创新的能力是抄不出来的

首先要厘清的定义是，标准化追求的是一个“好”的标准，而不仅仅一个“方便”的标准。并不是说哪种户型好卖，拿过来放到库里面作为模板就能叫标准化。

“借鉴”虽然很快，但永远只能跟在别人后面跑，不可能在集中预售的竞争中出圈。

真正有效的产品标准化不是固定的，而是动态调整的。必须打通研发与市场端的互动通道，持续更新和完善库内户型。研发团队要时时带着审视的眼光，将研究和创新的智慧成果不断添加到标准里面去，使这个“库”成为房企自己独特的一套体系。

比如万科的住宅精装体系，自1998年开始发展至今，已经经过了20余年的修订和迭代，并不会因为市场认可度已经很高而停止优化。这种创新和迭代的意识才能让房企的产品永远能够适应市场，走在其他人前面。

要更多元！

不想走出舒适区的房企

发展迟早陷僵局

虽然上面说了这么多，但其实想要避开净地住宅项目集中预售的最直接办法，还是从源头上解决问题。布局多元化，发展多样的土储方式与物业储备类型，是避开掣肘的重要方法。

“两集中”政策最直接的影响是，融资能力强、资金储备充裕的龙头房企，会进一步蚕食招拍挂市场里，其他开发商的博弈空间。

对于非头部、甚至top10以外的房企而言，如果还不寻求新的拿地渠道、不敢走出舒适区，迟早会发现自己的路越走越窄。

一、不会多元化拿地，很难挣脱“集中预售”的枷锁

在这次政策下，具备旧改、收并购拿地经验的房企，受到的影响并不大。它们对于招拍挂市场的依赖度较低，多元化拿地模式的优势正在显现，其拿货、供货曲线完全可以由其他方式来调节平滑。

实际上许多大型房企很早就开始布局多元化土储了。

据研报统计，不少TOP房企在拿地多元化方面做得不错。如龙光、佳兆业等就是华南地区城市更新领域的专家，而融创、世茂等房企则精于通过收并购丰富土储。

个中翘楚还包括越秀。其在2020年业绩会上介绍了以TOD、城市更新、“住宅+配建”、国企合作、收并购、产业勾地和公开市场竞拍为主导的“6+1”增储模式。越秀在非公开市场方式增储的占比达到了54.1%！

对于区域型中小房企而言，拿地多元化更加重要。在融资能力、资金实力方面拼不过龙头的时候，就去深耕区域、充分利用地区资源，围绕自身长处来培植拿地模式。拿货出货都避开波峰，是比较实在的应对之策。

二、还只会做住宅吗？容易摘的果实不是到处都有的

谁人不知宅地是肥肉？地段好的万人争抢；地段不好的，控控总价、多加点佣金，也能快速出货。拿到住宅用地，尤其在一线或新一线城市，那几乎等同于“哗哗来钱”，做梦都要笑醒。

然而住宅用地的供应已受限，加之热点城市的优质宅地本来就更稀缺，这好摘又好吃的果子只会越来越少。执着地盯着住宅，不敢碰其他业态、不培养综合物业操盘能力的房企，以后日子可能会很难过。

而敢于布局多元业务领域的房企，未来的路才有可能越走越宽。

世茂在多元业务的探索方面是一个典型，在物管、商业和酒店方面都做出了不错的成绩。其于2020年正式启动“大飞机战略”，以地产开发为核心，以商娱、酒店、物业及金融为双翼。

其中物管板块于去年10月在港交所成功挂牌上市，上半年实现净利润3个亿。世茂旗下多地写字楼项目的整体出租率高达亦高达95%，同时酒店板块也在高速发展当中，实现多地多家高端酒店的成功签约。

结语

新政一出，房企上下没有一个能无动于衷的部门。

在前端，招拍挂可能成为大房企的狂欢，中小房企只能伺机捡漏，基本是处于不利局面。因此中小房企更应积极寻求多元化的拿地机会，布局新领域，才有可能保持稳健的发展。

在后端，大小房企都面临着严峻考验。所有房企都得提升操盘管理效率，建设产品力护城河，同时要做好市场端打硬仗的准备。

总体来说，集中预售局面有利于运营与产品管控体系完善、营销整合力与品牌影响力卓越的房企。

新政将使行业马太效应更加明显，留给中小房企进化和变革的时间已经不多了…