这几年，关于地产人才泡沫化的说法一直不绝于耳。有房企老板更是公开炮轰，地产泡沫最大的就是人才泡沫，动不动就总裁副总裁几百万上千万年薪。

不可否认，这些年确实有不少房企凭借一批优秀的人才实现了跨越式发展，同时也有房企同样重金招徕人才结果却与预期相去甚远。有人说，行情好的时候鸡犬升天，过去很多所谓的人才其实是“伪人才”，现在潮水褪去了只能裸泳。明源君认为不尽然。招不来合适的人才，或者人才来了无法施展拳脚，可能问题根源出在招聘环节上。有些房企，在招人环节就已经跑偏了。

在地产招聘圈子内，有些房企出来的人才很抢手，有些百强房企出身的人却不受人才市场待见。部分房企在招人时甚至有个黑名单，不录用某些房企出身的人。表面上看，是这些人不受认可，细究下去，何尝不反映了行业对这些房企用人标准的不认同。

房企哪些用人标准容易导致招人跑偏？明源君认为主要有以下几点。

1、盲目对标，迷恋人才的名企背景

前几年中超从欧洲五大联赛淘了少数几个世界级的球员到中国打球。一开练，发现他们和我们当时的整体球员水平差距甚远，好像是大学生和小学生搭档，完全不在一个频道上，最后只能分道扬镳。

很多中小房企在招聘时特别迷恋有头部房企经验的人才，从五湖四海招揽了大量有名企经验的人却发现水土不服。

某区域房企曾一举拿下top10房企的三员大将，期待三人带领公司走向全国。来了之后，老板充分授权，三人以合伙人的形式组成管委会，进行公司管理。但是过了三年，公司排位接连下降，最终三人纷纷离开该公司。

是这些人不优秀吗？他们在前东家都曾有一段辉煌历史，而到了这家房企之后却惨遭滑铁卢。

一位有过类似经历的地产人表示，合适的人得放在合适的位置上才能人尽其才，其被某中小房企挖角之后没多久就离职，其中一大原因是房企规模小，管理粗放，内部关系户横行，空降兵根本没有施展拳脚的余地。这也是很多高量级人才去到中小房企水土不服的常见原因之一。

2、人才评估“纸上”化，唯文凭是从

房企的准入门槛一年比一年高，其中，学历就常被作为招聘的一个硬标准。不管什么岗位，都是卡着学历一刀切。高学历高起点，机会也多。新进入的校招管培生，有的两三年就升任项目总。不少学历不够的老员工，在公司兢兢业业干了六七年甚至更长时间，成绩也不差，却苦于学历不高晋升无门。

房企招聘之所以偏好高学历，一方面是因为地产人才溢出，雇主方有了挑剔的空间；另一面，由于行业扩张，房企用人需求激增，HR招聘压力大，卡死学历关口也是HR提高招聘效率降低出错概率的手段之一。

但，过犹不及，尤其在社招上过度强调学历并不合适，仅从时间上来看，10年前的本科学历含金量肯定远高于当前。再者，地产的部分岗位，比如工程岗在日常实操中依然非常依赖经验沉淀。年轻人虽然干劲足，但毕竟经验少见识少，其知识储备在面对复杂的现场情况时捉襟见肘。可惜的是，不少地产人入行较早，实战经验足，应变能力强，可惜只有普通本科甚至大专学历，在求职第一关就被拒之门外。

3、急功近利，不重视经验积累

第一，迷信人才速成，拔苗助长。

过去几年，由于房企规模急剧扩张，催生了许多人才速成的故事，应届生毕业两三年，还没来得及经历一个完整项目，已经坐上项目总甚至区域总位置。其中有不少脱颖而出者，也不乏眼高手低者。

两三年升项目总倒也不是不可能，但全面年轻化未必是好事。

过去处于快速上升期，发展可以掩盖许多的问题。年轻的后备军学习能力强，初入社会又没什么钱，干劲十足，画个大饼就让他们冲锋陷阵。房企快速扩张催生了大量晋升机会，但同时，年轻人做砸项目的案例也不少见。

然而当前，行业增速放缓，试错成本空前，一个项目做砸可能拖累整个公司的现金流。在这种背景下，冲劲固然是好，但实战的经验，控风险的能力更显重要。

某资深地产工程人曾分享过一个经历。公司曾有一位设计岗位的高管后备人才，也是名校光环环绕，毕业后在平台呆了一年就被提拔为工程副总，一天工地都没下过。后来和一线人员开会，被施工单位忽悠得团团转，让其他在场甲方人员非常尴尬。类似的情况，常见于速成的地产管理者身上，人才速成造成弊端可见一斑。

第二，过度依赖外来人才。

很多房企信奉外来的和尚会念经，指望着招几个人就扭转大局，殊不知，规模型房企之所以做强做大，是内部打组合拳的结果，而不是某位能人的功劳。

有的房企还存在一个问题，不重视内部员工培养，总指望着从外部挖角。事实上，外部引入的人才来自五湖四海，放在一起可能无法形成合力；再者，空降兵对企业的忠诚度往往不如内部晋升的员工高，而且沟通成本也往往高于内部提拔的人员。过去几年，某快速扩张的房企屡屡爆出内部资料外流的消息，这与房企内部扩张快，新员工多，人员鱼龙混杂的现状不无关系。

俗话讲，没有不能胜任的人，只有放错位置的人。对于组织而言，只有匹配的才是最好的。

1、房企招人，最重要是“三观一致”

名企出身的人固然自带光环，但能否将光环延续到你的公司，则是另一回事。浅水难养大鱼，百亿规模的房企，想要引入几千亿房企的人才，不仅招聘难度大， 来了也容易水土不服。

举个例子，千亿级别的房企，在走向全国化布局的过程中，一定会重点建标准，搭体系，这个阶段最需要的是那种擅长于总结梳理标准的人，而不是那种空有一股冲劲的人。

有房企老总就曾指出，招人不一定要追求最好，跑得太快风险同样会很大。所谓“跑得太快”就是人才量级与公司组织发展阶段不匹配，通俗点讲超前太多，过犹不及。

除了组织匹配外，价值观匹配也非常重要。举个例子，一些房企追求大干快上，对产品的追求不高；而有些地产人信奉慢工出细活，希望在职业生涯中做出“作品”，两者天生就“气质”不符。

2、事人要匹配，招人关键看解决问题的能力

过去企业强调招人要“人岗匹配”，而现阶段，一些房企已经提出了“事人匹配，因事设岗“。

也就是先战略决定要做什么事，再由所要做的事决定设什么岗位，招什么样的人。某top房企不仅提出“事人匹配”，还制定了“起立坐下”机制，每一年都重新审视一下每个人和“事”是否足够匹配，定期进行人员洗牌，让有能力的员工去更适合的岗位。

从这个角度看，在招聘环节“做事”的能力就得排在其他条件的前面。如何判断一个人是否具备解决某些问题的能力？不是看他的学历多高，也不是看他前东家多牛，而是看他在此前履历中是否经历过困难周期，并掌握了解决这些困难的方法，为业绩达成做出了贡献。

3、招人更要留人，留人关键是留心

靠高薪吸引人才的房企不是没有，只是人来了未必对房企忠诚。比如出现前文提到的将内部信息外泄的现象。只靠钱吸引人很难长久。容易出现大量员工把公司当跳板，干了两三年赚点钱镀个金便开始物色外部机会的情况。

招人如果不能留人，对房企来说无疑是一种损失。而留人，光靠给钱是不够的。让员工有归属感，有认同感，有奔头，才能让人留得住。

话说回来，再忠诚的员工都有可能离开。一些房企经营多年，内部却连一份像样的岗位说明书都没有，在招聘时很难将人才“量化”，这对人才建设也是极其不利的。优秀人才在职的时候，要让他们培养帮带出优秀的后继部队，即使前者离职了，经验、能力也可以传承下来。

再者，这些人才沉淀下来的经验，也可以梳理成为业务所需的人才标准，指导人才招聘和培养，形成良性循环。

4、人力要懂业务，老板也要花精力招人

如前文所言，房企在招聘上喜欢唯学历论，或招来的人与公司不匹配，其中一个原因，就是负责招聘的人对业务了解不透彻，只能采用一些相对保险的指标，降低出错率。

在强调事人匹配的今天，地产人力也要懂业务。有房企就指出，人力要做领导的战略协同者，组织进化的推动者。比如人力资源要与运营数据打通，基于项目开发进度和供销存的目标倒推，更精准做的好人力资源规划和薪酬成本预算。

除人力外，房企老板也应舍得在招人上花时间。

人才管理不全是HR的事，更不能认为，把任务委托给第三方人才机构就万事大吉。优秀的人才是需要挖掘的。而显然，房企老板比人力更懂业务，更清楚自己需要什么样的人，也更有机会接触行业内的优秀人才。对于重点人才房企一把手要多花点时间精力。

某房企主管人力的老总就表示，中小房企的老板至少要花15%-20%的精力去找人。尤其是企业想实现重大变革或腾飞的时候，或者业务线条或大区域出现明显问题的时候，更要多花时间精力去找人才。