地产人精打细算的日子，确实到来了，但并非每个房企都能应对自如。

这几年，每个地产人都有同感，整个行业利润越来越薄，公司也提向制造业学习，各条线都要降本增效。

有从业十多年的营销人回忆，以往的营销费的管理很宽松，示范区怎么美观怎么吸引人就怎么搞，户外广告费也随便砸，反正房子也能卖得好。现在不行了，我们每一笔大的支出都要平衡，用在哪个地方能产生更大的效益。

在这方面，有的房企可以应对自如，迅速找到科学的方法。所以，去年前50强房企的营销费率大致在2%~3.5%之间，有的房企特别突出，中海能做到1.9%。

但有的房企，在降低营销费率上，让底下的人叫苦不迭，最后利润和规模都没上来，还搞得营销团队士气大伤。

明源君近日也和一些营销总在这方面有所交流，有一些经验收获。接下来就分析下，房企在降低营销费率方面，有哪些误区和正确的做法。

不是一味压缩成本，

而是制定科学的营销标准和管控制度

营销费率包含两部分，一部分是成本，另一部分是销售利润。但有些房企的降低费率的方式比较粗放，不切实际一味压缩营销成本，用限额的方式一刀切，很容易导致前线人员举步维艰，降低销售利润。

就有某小房企的营销人抱怨说，现在它们公司每个月的营销费用不超过两万块，但又要求做到全城销量第一。在这种情况下，策划要搞活动，就只能自己想办法找免费的合作平台，通过各自出资源的方式互惠互利。但公司也没有相应的长期合作平台，有这次不一定还有下次，所以增加了很多人力和时间成本，而且也很难保证活动质量。

但有的房企，在管理方面做得比较精细，能做到既降低了不必要的成本，也能满足客户触点和神秘访客的需求，让营销工作继续高效有序地进行。

比如某西南房企，去年它们在渠道占比在50%~60%的情况下，全口径营销费率还能控制在2.6%，主要原因在于管理的颗粒度非常细。

它们把营销费用分为三部分，一部分是归营销口的设计建造费，这部分就通过限额来处理，比如示范区超过多少额度就需要集团营销总审批。

第二部分是固定费用，比如案场物业费，活动及制作费等，则通过制定科学的标准进行管控。

以案场物料户型图为例，很多房企去找印刷厂开机，两千张起步，一张户型图成本几毛钱到一块钱左右，但这方面也能节省成本。

他们通过计算，平均20组访客可以成功转化1组。于是就制定了每个户型限量印刷20张，50个户型就只能印刷1000张的标准。如果最后不够用，置业顾问可以让客户留下户型图。此前有的案场还会采用另一种方式，首次到访的客户只给电子版户型图，二次到访的客户现场用标签机打印有客户名字的专属户型图，既让客户感受到尊崇感，又节省了成本。

第三部分是弹性费用，比如推广费、分销渠道费等，则通过一些营销策略和方式方法来降低成本。

还有的房企，是通过成立专门的部门进行费用的管控，增强费用调配的速度和灵活性。旭辉的精细化管理的做法是，它们专门成立综合管理部门来负责营销的管控，并且以月为单位来做营销费用的预算、评估和费用的下发。

比如针对营销费用体系中的销售推广费、销售代理费、品牌推广费等，营销管控部门就按照年度预算综合分析，按月下达，按月来强控，并且不滚动。这样就可以细化到每个月的管控，可以实现费用跟着销售做动态的调节，能够控制到每个月、每个项目、每个科目能够领多少费用。

最大程度共享资源和人力的前提是

真正做到城市深耕

地产下半场，也越来越多的房企开始向区域深耕的房企看齐。在营销上，产品口碑好老带新的比例能超过一半，还可以最大限度的共享营销团队和示范区资源等。

比如滨江，他们在杭州当地一个项目需要12个人的销售团队，但由于项目聚焦，部分人员在甲项目做完前面的工作，可以逐步调度一部分人到乙项目，如此轮换。

可有的房企，市场占有率不到20%，却用区域深耕的标准来制定自家房企的策略，以至于销售一片颓势。有营销人说，它们家房企说对标滨江，但在当地却只有三个项目，在统计营销费用时，把示范区的费用砍掉50%，把渠道费用也砍掉20%等，最后大家完不成任务，还是只能大量上渠道。

那么，那些区域深耕的房企，究竟是怎样的呢？

一是，布局的项目数量足够多，在当地有影响力

对于城市深耕的定义，有房企提出过“市场占有率”指标，市场占有率做到20%叫把城市做熟，30%算是城市深耕，40%才是把城市做透。

所以，虽然在大家印象里，中海的拿地理念是只拿熟地，跟着城市的周期走，不恋战。但其实它也有自己深耕多年的片区，比如在北京石景山，就有寰宇天下、天钻、天玺、天赋、云尚、云锦等诸多项目，以致业内都称“一个中海，半个石景山”。

也因此，中海在石景山的项目，可以最大程度地共享示范区，而且它们的示范区要么做实体示范区，要么租当地写字楼来做，可以降低不少成本。

此外，经过多年的积累，中海在当地市场的渗透力非常强，有北京的地产同行说，中海基本能有绝大部分石景山人的电话，或者想买石景山房子客户的电话 。加上中海房子的口碑不错，所以中海的新盘，才能靠老带新才解决将近一半的销量。

二是，产品的口碑好，当地客户有忠诚度

某深耕二线城市的国企，它们的营销费率能控制在3%以下，也是由于项目在当地比较集中，并且在产品上下功夫，所以它们在地方的口碑也比较好。万科在当地的楼盘一般比周围楼盘溢价10%左右，但它们有些项目甚至比万科当地的楼盘价格还要高一些。

而由于在地方口碑好，所以它们老带新的比例也会比较高，在大部分房企渠道费用占比超过50%的情况下，它们能保持在只占20%左右，并且有些郊区项目，渠道分销的效果还弱于老带新。

要加大数字化营销的投入

而不是一昧把费用大头放在渠道上

很多房企都觉得分销渠道扼住了自己的咽喉，但对于分销渠道的投入并不低。即便去年渠道分销费用要到6%，很多房企的渠道费用占比还是给到60%的比例。

有很多房企不管后果，反正房子卖不动就上渠道，策划活动推广什么都没有必要搞，都是浪费钱的事情。而对于前期见效慢，投入大的数字化营销，则显得不够重视，人才资金不到位，半年没效果就直接喊停，非常短视。

标杆房企的做法是，自渠和分销两条腿走，加大数字化营销的投入，逐步降低分销的比重，像中海、万科等房企，可以把自己的分销比例控制在20%的上限，龙湖则更低。

就拿龙湖来说，它几乎不用分销，主要是自己的数字化营销做得比较有效果。但也源于集团比较重视，在资金上至少投入了上千万，整个部门有100多人在做，并且设置首席数字信息官的职位。所以龙湖的“优享家”能成为不少业内对标的线上购房平台。

而且，现在“优享家”已经不止于线上购房的功能，还迭代到业主的生活服务功能，这样可以提高业主的粘性，增加老带新和全民营销的力度。

除了增加线上营销比例，房企做好数字化营销，还可以更细致及时管控营销费用，及时了解投放效果。

比如旭辉通过营销费用管控系统，集团管理部门能够实时地对各个项目的营销费用使用情况进行及时监控和反馈，不需要人工上报、统计、数据分析，大大提升了数据分析的效率。花出去的每一笔钱，集团都非常清楚，甚至是表外的电商费用也是按房源逐笔录入和管控的，这种情况下，营销费用根本没有可能失控。

华宇集团则直接把“小宇家”的二维码印在投放的广告和物料上，形成一物一码，可追踪溯源的方式。比如投大V广告，以前只能看到阅读量，不了解实际的转化效果。但现在通过二维码，可以在后台看到详细的转化数据，通过阅读跳转后“小宇家”的人数，具体停留的时间，浏览的轨迹，是否留电等，后台在三天后都会自动生成投放产生的效果，这样可以判断投放的效果，不断地精选推广渠道。

一体化的降本增效意识

而非把压力全部后置到营销口

其实营销费用的管控，最关键的还有，尽可能减少前端的失误，这样也可以大程度降低后端的营销费率。但有的房企，给予营销负责人的权利太少，以至于很多时候营销人心里喊屈，觉得自己又给前端背了口巨锅。

比如，在拿地过程中，有的房企为了控制成本进行简配降费，会把营销费用压到极致，有可研甚至提出1%的营销费率，这基本上是按开盘即清盘的效果来控制营销费率，对于营销来说，其实是不切实际的，而对于项目来说，也带来了极高的风险。

实际上更好的做法是，从前端就为集团的整体利润和风险进行考量。比如中海的营销费率一直都能控制在2%以内，其实不仅是在营销环节进行费率的把控，还和中海的全环节的强利润意识密不可分。

中海基本只在一二线城市拿地，并且要求土地位置好，而项目也主要定位为中高端产品，锁定的人群是城市消费的中高管群体，这部分消费者的购买力强大，中海无需通过大量营销手段拓客，可以节省大量广告费用和策划费用等。

万科能拿到供应商给的低于市场价一半的价格，也在于它们内部有强大的供应商管理系统。它们实行战略采购，活动公司、广告公司、制作公司都在集团有战略合作名单，同一个城市的项目都在这个名单中进行选择，批量采购能够诱惑合作方最大程度的让利。

而且万科对定期对供应商的进行甄别淘汰，一旦被淘汰，对供应商来说，行业口碑和品牌也会受到打击，所以他们也会守住服务质量。万科在选择营销供应商的时候，也受惠于这一战略采购体系，这样自然也能降低营销费用。

结语

市场横盘阶段，规模见顶，很多开发商的战略也从规模导向转向利润导向，严控费率。但是，营销始终是前线打仗的部门，需要必备的弹药和炮火。

所以，降低营销费率，也特别考验房企的综合能力。不过，营销人也要迅速适应新市场环境带来的变化，实实在在提升自己的能力，才能下半场立于不败之地。（与作者交流，微信hahawen0619，加好友请注明公司+职位+姓名）