别人口中的好总包，到你这怎么就不行了？

作者：若可

都说找到一个好总包，工程就成功了一半。遇到一个好总包是所有地产工程人的共同愿望。

目前，市面上的总包单位鱼龙混杂，很多地产公司为了避坑，会优先选择一些有优秀工程业绩，服务口碑比较不错的总包单位。这似乎也不是万全之计。经常听到工程人说，某总包在别的项目干得挺好的，可是，来到自家项目后却干得一塌糊。

这种南橘北枳的现象怎么造成的？如何才能选到更靠谱的总包？

别人眼中的好总包

到你这怎么就不行的？

选对总包并非易事。有时候，即便你找的是口碑不错的、既往履约记录良好的单位，也可能因为配合度差、进度质量安全上不去、频繁扯皮等问题，最终闹到不欢而散。

出现这种情况，一般有几个原因：

1、甲方付款条件差，总包配合度下降

某项目合作的总包，此前履约历史不错。然而，引进后却发现，该总包并不想“传说”中那么好，不仅搞了许多索赔，对甲方的配合度也不高。

表面上，这好像是总包的问题，实际上根源却在甲方这里。一方面，这次合作中标的价格不高；而且该房企采用了大量甲分包甲供材，基本把赚钱的环节都分包出去；再加之甲方付款上拖沓，无形中加大了总包垫资压力。进场后，不仅偷工减料，还隔三差五搞变更签证，严重拖累了项目进度质量。

这种情况并不少见。对施工单位来说，工程款就是最大的动力。反过来，工程款不到位，履约记录再好的施工单位都可能变差。

2、遇到挂靠的包工头，实际水平就不高

目前，建筑市场鱼龙混杂，优质的总包单位本身就少，层层转包的现象仍大量存在。一些公司承接工程就是以赚挂靠管理费为目的的，压根没把心思也没能力把工程做好。

地产公司在招标时候，虽然大多有一套规范化的流程，依然无法杜绝挂靠的包工头。有些房企已经明文禁止与挂靠总包合作，却因为流程上的一些纰漏，挂靠总包趁虚而入。

比如，有些房企，在招标前对施工单位的考察时就出了问题，考察的项目并非实际承诺人正在施工的项目，而是被挂靠单位的在建项目，糊里糊涂就与挂靠单位签了合作。这些包工头多为小班组，工人大多“打游击战”，水平参差不齐，还不服从管理，有时连包工头都管不住他们。

3、项目管理团队有差距，不可同日而语

总包好不好，还取决于驻场管理团队的优劣，尤其是项目经理的管理水平。有时候，同一家总包单位在不同的地区管出来的项目天壤之别，这就跟其管理团队有极大关系。

事实上，成熟的总包，其管理团队和班组也有水平高低优劣之分。可以说，总包也是看人下菜碟，甲方付款条件好，招标时要求明确，自然优先匹配到较好的团队；而甲方的付款条件差，或者双方本着一锤子买卖的想法合作，匹配到的团队也好不到哪去。

4、房企自身管理水平有限，总包也成背锅侠

甲方说总包不行的时候，总包可能也在吐槽甲方不行。有时候，总包单位“不好”，不过是替房企背了锅。

总包负责现场施工管理，而房企作为甲方也要输出管理标准及项目建设要求，并对总包的工作提供必要的支持。如果甲方的标准/资源等本身就得有问题，就不能把责任全推总包身上。

举例来说，有些项目甲分包拖后腿，电梯、设备安装、精装及二次深化设计等招采和进场节点全面滞后，严重拖累了全面穿插施工和关键线路的进度推进，最后影响了工期目标的达成，这种情况怪总包不给力，总包怎么可能不喊冤。

好总包是“合适”的总包

既要选得对，也要管得好

彼之蜜糖汝之砒霜，很多时候，总包并没有绝对的“好”或“差”。只有合适与不合适之别。对房企而言，关键是要选得对，管得好。

1、选总包，要选跟自身调性相匹配的

有地产老总将总包比作“老婆”，性格合拍，有共同语言，双方才能走得长远。

比如有的房企，新进入一个区域，会优先选择一些在当地口碑还不错的总包，这些总包长期固定和当地的一些房企合作，已经习惯了他们的管理风格。和新甲方合作双方免不了要一番磨合，双方都可能适应不了对方的风格，导致合作无法愉快进行。

选总包，不仅要对标标杆房企，更要着重关注同类型房企。

标杆房企的合作单位，通常综合实力和履约能力强一些。而同类型房企的合作单位一般适用性更强。比如说，快周转型的房企，应该对标同为快周转型的房企选总包，而不是跟着那些擅长做高溢价项目的房企选总包。

首先，选择与项目重点需求匹配的总包。有房企对供方做了使用分类。分类维度包括配合度、承接区域、施工质量、抢工能力、成本管理、垫资能力、政府关系维护等。在实际招标中，结合项目的具体要求来考虑供方，快开项目着重抢工能力，标杆项目重点考虑施工质量，需要供应链融资的着重考虑融资配合实力，当地关系复杂的着重考虑当地关系维护能力及属地化供方挖掘等。

其次，在考察项目的时候，要选择业态最相似的项目，比如公司拟建项目是多层，就考察总包在建的多层项目。

2、重点考察总包管理团队，尤其项目经理

如前文所言，总包驻场管理团队，尤其是项目经理对于工程成败有关键影响。因此，招标时不仅要考察施工单位，更要考察总包驻场管理班子，尤其项目经理、生产经理、技术负责人、安全总监这几个岗位。

而且，在招标前就面试就要锁定项目团队，以防被总包单位“偷梁换柱”，“以次充好”，或者出现转包行为问题。并且，在投标文件中就要明确提出要求，让总包单位有充分的条件去匹配合适的团队。

3、合理的工程造价，才能招来好总包

某房企老总曾说过，甲方和供应商是一家人，不是一伙人。一些房企动不动就把供应商放在对立方，不榨干对方最后一滴血不罢休。低价中标、总包垫资、不按节点付款、商票保理……一系列的动作把总包逼到死角。成本省下来了，牺牲的缺失项目进度和质量。一旦出现总包撤场，折腾下来可能是拣了芝麻丢了西瓜，得不偿失。

合理的工程造价，是吸引好总包的前提，而按照合同付款，则是现场管理最有效的武器。再者，给予一定的奖励支持，对方干活才有动力。据明源君了解，有的房企的标杆项目，给到总包的奖励就高达千万，其中很大一部分是直接给到现场项目团队的，大家干劲十足，对地产方的配合和落实也很到位。

4、管理总包，既要提要求也要做赋能

第一，投标交底充分，让对方明确你的标准和要求

每个公司的管理标准和管理制度不一样，都让总包单位配合，首先必须让对方充分了解你的要求和标准，项目的设计理念、工程管理要求、成本核算流程等，在招采阶段就要清晰告知，将合作条件透明化。

第二、抓合约，明确各自的责任边界

某项目总包与甲方因为一个水电安装界面问题而扯皮。

总包说：从配电箱开始向后是我的内容；甲方说：你应该从配电房低压配电屏出线开始做。双方撕扯不开。因为签的还是单价合同。从配电屏到配电箱这部分工程总包就不认为是他的施工内容，结算价不少，不愿意多干活。

可以说，现场的很多扯皮纠纷，都是由于合约漏洞造成的。一份完善的合约，是双方合作成功的最好保障。确保双方的合作从一开始就是在游戏规则范围内。双方对于边界都非常清楚，该干啥，怎么干，什么时候干，干成什么样都了然于胸。施工单位对于这个工程的利润点在哪也清清楚楚的，不用挖空心思想办法多“搞钱”，后续的管理也有据可依，双方扯皮少了，管理起来也就顺利得多。

第三、赋能供方，与总包单位互补互助

每家总包单位都有自己的强项，也有自己的弱项。房企也是如此。双方合作，优势互补，各自发挥其长自然是最好。房企选总包，也要在其短板部分做好补位，当好供方后盾。

有房企工程总就提出，房企作为甲方，要为施工单位赋能。

如何赋能？比如，协助对方加强管理团队培训，让其尽快熟悉甲方的管理体系；为了让对方将高标准严要求落地，有的房企定期组织总包考察兄弟公司的优秀项目优秀做法；提前做好资金计划或通商融资配合方案等，解决供方后顾之忧，等等。