房企这一轮组织调整，什么样的地产人会更受欢迎？

作者：听雨

去年下半年以来，房企密集的进行组织架构调整。企业发展过程中，必然会结合外部及自身情况进行组织调整，有分有合，有增有减，都是正常状态。但纵观去年以来的这一轮组织调整，房企的动作却呈现出高度相似性——就是对职能做减法，对专业做加法。

这一变化意味着什么？对于地产人来说又会产生什么影响？

职能做减法

据不完全统计，从去年下半年以来，已有20多家房企进行了组织优化，其中，组织简化，人员精简是这一轮调整的重点。职能部门调整尤为明显。

组织架构必须适配房企的发展阶段，战略调整决定了组织架构必须随着而变。

过去几年间，房企为适应规模扩张，一方面采用人海战术不断增员，另一方面不断在管理上做加法。一些房企内部职能重合，形式主义持续发酵，造成了严重内耗。就像明源君此前在一些文章中多次提到的，每个部门似乎都很忙很努力，绩效也不错，结果项目做得不好，公司业绩也没上去。

随着地产进入下行通道，房企不可避免也要进行瘦身——减赘肉，练肌肉。

1、职能整合，砍掉臃肿部位

以建业集团为例，今年初的这轮组织调整，将原来的五大业务集团总部合并为新的集团总部，并设置九个业务中心。建业集团董事长胡葆森表示，从去年疫情之后，建业就开始自觉的在进行体检，“发现五个总部加在一起有1000多人。可能有超过三分之一的人干的都是同样的工作，机构臃肿、效率低下现象越来越严重。”

组织臃肿，人员冗余，让每个人看起来都有事做，将简单的事情复杂化了，这对房企而言无疑是一种内耗。不仅浪费人力，也制造了协同难度，工作却不一定做得好。

相反的，简化之后可能效率反而提升了。万科董事局主席郁亮在万科年会上就提到，万科集团65位首席客户官精简到14个人。虽然人数大大减少，但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。

2、关联职能拉通，提高协同效率

今年初，世茂集团对总部职能部门、区域职能部门进行整合。区域、地区公司职能部门整合后由11个调整为7个，包括设计管理部、工程运营部、成本管理部、营销管理部、财务管理部、人力行政部和法律事务部。

绿城则提出要通过关联职能打通，小职能到大中心，推进大运营体系建设。

通过部门整合、拉通，打破部门藩篱，促进协同沟通。某国企就将工程和成本部门合并，统一归一个领导管理。该房企的一位老总表示，这两个部门因各自利益问题最容易“打架”，整合之后可以极大减少这种冲突。

3、管理下沉，总部人员下一线

这一轮的组织调整中，最明显的一个变化就是，房企纷纷提出管理下沉，要求总部人员要下一线，参与到具体业务条线。

比如祥生控股，公司总部取消原有中心平台，管理人员全部下沉。并表示此举是为了让管理进一步扁平化，决策更高效，进一步增强内部协同力与团队作战力，实现组织的弹性、灵活度提升，前后台部门一盘棋建设，赋能公司发展。

万科取消了原集团合伙人的层级，所有原集团合伙人全部下沉到所在单位。作为管理层要身先士卒，一级带着一级干。

专业做加法

以前经常有地产人抱怨，既要对接各职能口，还要对接区域和集团，一大堆的表格资料要填报，有时候不同部门要的数据口径还不一样。无形中给一线人员增加不少负担。

一些房企的管理已经到了无以复加的地步，单一条线的标准制度就多达数万条。而参与制定标准的很多人员一线经验欠缺，制定出来的标准在落地过程时大量遭遇水土不服，被束之高阁。

一边是职能内卷，流于形式主义、本本主义，一边是一线疲于应付，大家越来越忙，效率却越来越低。

降本提效，既要对职能做减法，也要对专业做加法。补齐专业短板，狠抓实战能力。

1、总部既要做裁判员，也要做教练员

以往，总部往往是定标准，做考核，以及具体事项的协调沟通。总部往往是充当裁判员角色。

而最近两年，越来越多房企提出，总部不能满足于当裁判员，更要学会当教练员，做好对一线的服务和支撑。有房企直言，职能部门要能切实帮一线解决问题，而不是给一线增加负担。

而事实上，房企一些职能人员，习惯于“管理”，而欠缺实战经验和实战能力。有些管理人员虽然是从一线提拔上来，但长期坐在办公室，也逐渐远离一线。更不要说一些原本就一线经验不足的年轻人。这从某种程度上也加大了职能和一线之间的隔阂，职能人员往往觉得一线配合度差；而一线人员又抱怨职能事儿多。

2、专业强化之后，“管理”动作可以减少

举例来说，以往成本管理往往被视为成本部门的事，很多人的观念里面，“成本的事有成本部门就够了”。而实际上，拿地决定了项目成败，方案又决定了70%的建造成本。成本管控的重心应该放在投资及定位阶段，一旦项目方案定下来了，成本能管控的仅仅是细枝末节部分。

因此，现在许多房企都在提的“全员成本”，要求每个部门都要有成本意识，并承担所涉及环节的成本管控责任。一旦房企的标准配置完善了，各业务流程也执行到位，那么作为成本管理统筹的成本部门，反而任务变轻了。

3、职能人员下一线，就是要补齐专业短板

今年，可以看到，房企正在大举从总部把人“赶”到一线去。

比如建业，这一轮组织调整中，胡葆森提到，由于机构编制压缩，有超过一半的人可能鼓励他们到一线去、到项目上去、到城市公司去、到能听得见炮声的战场上去锻炼。

世茂将管理下沉，集团所有职能每月深入项目现场解决问题；运营、营销、财务等职能每月与地区公司通过经营会议协助核心指标实现；协同达成“强集团”、“强地区”。

为什么要让职能人员下一线？最近，明源君在一篇文中提到这种现象，一位读者的解读颇为到位。

“下一线，不是让你真的代替乙方去提桶刷墙搬砖，而是让你深入参与并充分理解怎么提桶刷墙搬砖，这一过程中的成本、时机、心理、质量好坏、前后过程等等。通过下一线，真正做一个合格的精细化管理者，而不是以前那种假大空管理者。”

强专业重协同的地产人会受欢迎

组织简化，人员精干，已是大势所趋。经过这一轮的出清，地产的人才也将大洗牌。接下来，什么样的人会受欢迎？

首先，具备自己动手丰衣足食的能力。

“今天黑铁时代了，我们自己不干谁干？我们现在很多用成本加成方式的收费模式都会被颠覆掉，我们过去的大手大脚、做二传手、假手于人，层层转包的方式一定不可行。”在万科2022年年会上，郁亮如是说。过去，很多地产人认为，在房企里面只需要能沟通会管理就行。但进入地产下半场，甩手掌柜型的员工显然已经不为房企所需要，地产人都需要自己掂量一下，如果没有供应商，这事我有办法做成不？

其次，专业能力过硬，丰富的实战经验。

大批的职能人员下一线，可以看出，房企在回归实战。最近明源君和一些地产人交流，也发现了这种现象。

以项目总为例。早期项目总基本工程出身，最近几年，各种专业出身的项目总都很常见，比如有营销出身的、人力出身的等等。虽然其中不乏优秀者，但整体来说，工程周期长，外内部问题复杂，干过工程的项目总，在解决问题方面往往更得心应手。有地产人就表示，见过那种快速晋升上来的管培生项目总，实战经验不足，开会被施工单位忽悠得团团转。

另外，据猎头反映，现在有些房企招聘，并不太喜欢那种仅有管理岗位经验的人。当然，这一点并不新奇，万科早在几年前在招聘工程岗位时就要求对方有施工单位工作背景；碧桂园这几年推行“甲乙人才一体化”培养模式，要求工程岗位必须到其旗下的施工单位轮岗，以提升专业能力。

再者，有协作精神，以及超强自驱力。

“很多的资源，整个集团的力量聚合在一起，万科就很强大。但如果人人都要做老大，各管一摊、各搞一套导致力量分散，那我们就无法打赢。”最近郁亮在万科年会上讲的这句话，说出很多地产大佬的心声。在去年节衣缩食倡议书中，万科还也提到，强调岗位间补位意识，提高组织协同性。

今年房企一系列的职能整合正是为了减少内卷，协同提效，以期打破过去那种各人自扫门前雪的工作模式。

事实上，在矩阵式组织结构中，一个职能人员往往既归属于垂直职能线，同时又归属于某个项目部；职能与项目之间进一步打通，也是为了更好的协同作战。

另外，职能做减法意味着管理也做减法，不再有人天天在背后催着你干活，而是要靠自我意识驱动，为最终结果负责。套用郁亮的话来说，就是要以“特别好”为标准要求自己，做专业高手、全能冠军、长跑胜将。敢打、会打、愿意合伙打。

“聚是一束光，散是满天星。”期待地产行业出现更多这样的团队。