很多房企做数字营销做不起来，要么是决心不够，不舍得投入资源，尝试几次没效果就放弃了；要么是采取自下而上的模式，让一线单打独斗，很难形成体系化的打法，效果自然也不理想。

在绿城集团看来，真正要做好数字营销，一定要将其上升到战略层面，自上而下强力推动，才有可能拿到好结果。

这几年，绿城集团牵头推动了一系列改革，最重要的举措就是构建了以城市为作战单元的数渠模式，并相应调整了组织架构、业务流程、考核机制等，以适配全新的业务需求。

一、组织层面，在城市公司配置数渠团队，负责线上获客

房企要做好数字营销，要有与之相适应的新组织、新模式，形成新的营销打法。

组织上，绿城在城市公司层面配置了数渠团队，该团队必须配有城市渠道负责人以及线上获客团队，线上获客团队应设主播、新媒体运营、商机运营等专职岗位。

以最早试点公司西安为例。西安在城市中台建立了自渠大团队，统筹管理渠道业务。除了传统线下拓客，数渠团队还要负责管理西安公司新媒体一级账号，并通过线上投流、短视频/直播等形式，进行线上拓客，线上线下拓展来的客户线索统一汇总到绿城云平台，再由商机运营岗分配至各项目。

除了城市公司，项目端同样配置自渠队伍，与案场经纪人分工协同，进行自拓自销。

据了解，目前西安自渠团队有一百多人规模，建立了矩阵账号一百多个。

再比如浙江区域，同样在城市平台设置了数渠职能，负责统筹新媒体拓客工作。下面设有IP主播及主播管理部、运营及内容生产部、推广部以及技术运营部等部门。

▲浙江绿城数渠组织架构

相比以前项目单打独斗的模式，这种全新的组织模式有非常明显的优势：

一方面，它可以统筹项目群的营销费用，进行统一推广，从而有效控制营销成本；

另一方面，线上拓客与线下拓客能够互补，大大提高拓客效率。

更重要的是，这种模式下，客户资源归属城市公司统一管理统一分配。

这样能够整合整个区域的客户资源，实现全盘通客，使客户池流动起来，实现资源裂变和转化，从而极大提升客户转化效率。

当然，不同城市公司的项目数量和布局情况不同，并非所有公司都适合这种组织模式。

绿城集团总部经过深入调研，总结提炼了四种数渠模式：供区域因地制宜选择适合的模式。

▲绿城四种数渠模式

比如强业务强管控模式，以西安、宁波为代表。这种模式设有大自渠团队，统筹管理线上线下拓客业务，适合规模大、项目布局集中的城市公司。

而对于项目数量较少、布局分散，且客户资源无法共享的城市公司，线上拓客主要由项目承担，重点推行渠策销一体模式，策划、项目营销负责人、案场经纪人协同进行新媒体拓客，自渠与案场经纪人管理与考核合一，自拓自销。

这种模式能更好地整合人力资源，提高获客效率。

二、业务重塑，打造立体化的拓客模式

在传统营销模式下，房企的获客途径主要依赖于中介带看、线下广告推广、自然来访、线下拓客以及传统互联网广告投放。

然而，随着大部分客户的注意力转向视频平台，传统的获客手段正变得越来越乏力。为应对这一变化，绿城要求项目从传统线下拓客转向新媒体拓客，以形成线上线下相结合、立体式的拓客模式。

那么，设立了线上拓客团队后，业务具体如何开展？

1、建立新媒体三级矩阵账号

绿城认为，新媒体拓客流量为王，一线需要多形式高密度去抢占流量。那么，在企业内部打造数量庞大的新媒体矩阵账号成了最优解。

目前绿城大部分城市公司都打造了新媒体三级矩阵账号，包括微信、抖音、小红书的官方品牌账号、项目端的二级账号以及个人端的三级账号。

比如2023年绿城苏南搭建的新媒体三级账号，多达两百多个，一级账号由城市平台管理运营，作为城市互动、品牌宣传、节点大促、服务整合的平台。

二级账号为项目蓝v号，共有12个，由项目团队运营管理，通过短直双开，推动客户留资产出。

案场经纪人的个人账号则为三级账号，由个人运营，一人多号，绿城苏南个人账号多达190个。

案场经纪人的个人账号则作为流量阵地，将项目的房源推广信息、优惠政策、购房科普等内容发布在个人账号上，实现低成本曝光获客。

2、基于城市特性，制定新媒体营销策略

不同城市公司客群不同、项目特性不同，适合的新媒体平台也不一样。为帮助城市公司快速制定有效的新媒体营销策略，绿城总结出一套方法论，即通过城市识别、项目识别、个人识别三步流程，各城市公司就能快速制定适配的新媒体营销策略。

首先是城市识别，通过分析各地的竞争格局和新媒体营销环境，明确重点发力的新媒体平台。

例如，在上海，这里的客户群体通常具有国际视野，对审美有较高要求，注重品味。因此，小红书平台成为了绿城在上海的重点发力渠道。

其次是项目识别，基于项目价值，进行新媒体内容规划。比如豪宅项目与刚改项目，别墅产品和大平层要传递的项目价值，可能完全不同。

最后是个人识别，筛选出符合项目及个人特性的新媒体通路。不同项目不同个人，适合不同的新媒体平台，绿城要求每个项目常态化运营新媒体账号的经纪人比例不低于20%。

3、客户转化环节，商机运营岗完成线上线下闭环

绿城认为，相比传统地产营销，数字营销需要更强的精耕细作，除了前端流量获取，线索运营同样重要，但却容易被忽视。

为了强化线索管理，绿城特别设立了商机运营岗，专门负责线索的运营和跟进。

有些城市公司则由数字经纪人来兼任商机运营岗。

比如浙江区域，数字经纪人就要负责线上线索的闭环处理。对于线上客户，绿城要求数字经纪人“30分钟内回复、24小时内回访、多频次复访”，密切跟踪客户，避免线索流失。

同时，他们还需进行每日、每周和每月的数据复盘，并制定提升计划，以最大化线索产出。

三、机制层面，资源倾斜，充分激发团队战斗力

为了推动各城市公司尽快向新媒体营销转型，绿城在绩效考核、营销费用和判客规则等方面进行了全面调整，以激发团队的战斗力和积极性。

在绩效考核方面，绿城对于通过线上拓客并成交的经纪人，上调了佣金系数，最高可上浮3倍。

此外，通过即时奖励和奖金包等激励措施，进一步引导一线人员积极利用新媒体进行获客。

对于营销费用，绿城也设立了新规则。要求数字营销费用加大投入，并对数字营销使用比例进行了设定。

各城市公司可以根据自身情况进行费用规划。

例如，对于处于起步阶段的数渠团队，公司可以加大对能力培育的费用投入。而对于数渠团队已成熟、且新媒体获客效率较高的城市，则可以将更多费用用于直播投流等高效的推广手段。

除了调整组织机制，绿城集团还通过各种手段赋能一线，以全面提升团队作战水平。

集团总部不仅在模式研究、经验沉淀、标准制定、技术下沉等方面，为一线提供智力和工具的支持，更关键的是通过人才挖掘与培养，将集团的专业能力转化为项目通用技能，大大提升了绿城在新媒体领域的整体战斗力。

在培育人才方面，绿城采取了3个策略。

一、建立新岗位的能力模型及成长体系

上文提到，为了推进新媒体获客，绿城设置了大量的新岗位，比如主播（数字经纪人）、新媒体运营、商机管理等。

为了鼓励传统营销人才积极转型到这些新岗位，绿城建立了清晰的岗位能力模型和工作标准，员工可以对照能力要求，针对性提升技能，以更好地适应新岗位的需求。

例如，对于数字经纪人，绿城集团联合绿城大学制定了详细的“五力模型”，包括线上获客销售能力、内容传播能力、新媒体运营能力、团队带动能力以及新媒体工作持续能力。

不同级别的经纪人有不同的标准和要求，所有数字经纪人必须通过严格的认证，才能晋级。

对于新媒体运营，绿城也提出5个核心能力，分别是策略输出能力、流量运营能力、流程把控能力、资源协调能力以及持续创新能力。

新媒体运营作为新媒体营销的关键角色，定位为团队中的组织协调者、策略翻译者以及效能把控者。他们更多由传统地产策划转型而来。

在绿城看来，传统的地产策划主要负责物料制作、活动策划和广告投放，而现在的地产策划则需要掌握内容生产、直播控场、投流推广等新媒体技能，工作性质没有变，只是从线下转移到了线上。因此，传统地产策划向新媒体运营的转型是自然且顺畅的。

随着新媒体成为行业主流的营销方式，具备新媒体运营能力的策划将更具竞争力。

绿城计划今年推动落实新媒体运营岗位的培训和认证。

二、定期提供培训和深入指导

除了制定岗位标准以外，定期培训和深入的指导也非常有必要。

以数字经纪人为例。为了提升经纪人的新媒体技能，绿城集团总部牵头策划推进了一系列的培训活动。

一方面，联合外部专业机构提供专业培训和指导。

包括MCN机构陪跑、训练营、工作坊等，手把手教经纪人如何拍摄视频、如何直播及跟进客户。

2023年，绿城在全国范围内举办了近200场培训，共有5146人参与，涵盖了集团精英训练营、区域培训陪跑营、城市新媒体能力培训等分层分级的能力培训。

同时通过新媒体峰会、数字经纪人技能大赛和新媒体营销工作坊等提升综合能力。

另一方面，积极孵化内部讲师，打造体系化的实战课程。

绿城推动内部明星经纪人在内部授课，一方面起到标杆效应，带动更多经纪人转型，另一方面，也能将成功经验在全国复制，将个人能力变成组织能力。

三、制度牵引，给予人才足够的土壤和成长空间

为了激发团队的潜力，绿城为转型人才提供了充足的支持和成长空间。

例如数字经纪人享有考核保护期，初、中、高级数字经纪人享有不同长度的业绩豁免期，设置岗位额外津贴（最高30%），线上获客成交的佣金上浮（最高3倍），并享有晋升优先权。

截至目前，绿城已有242名经纪人通过认证，且有14名高级数字经纪人。全国经纪人账号共有1200个，活跃账号400多。这也标志着绿城在推动经纪人转型层面，取得了显著的阶段性成果。

数字化系统全面升维

数字营销肯定离不开数字化工具的支撑赋能，在数字化系统的搭建上，绿城同样在推进几个关键举措。

一是在平台运营方面，构建起数字营销工具的敏捷迭代体系。

绿城总部数字营销团队设有产品运营小组，该小组结合营销业务需求，不断对绿城云平台的功能进行迭代优化。

二是推动数字化系统从功能建设迈进平台建设阶段。

历经5年建设，绿城已经形成了一套完整的数字化营销作业模式，覆盖推广获客、案场接待、销售管理、佣金结算等全流程，所有流程都实现了线上化。

当下，绿城正在着重打造3个数字化平台，包括统一服务平台、营销门户以及数据中心。

下一步，绿城计划推出“破晓计划”，通过客户全旅程的业务场景梳理，构建起“数据、工具、业务”全维支撑的数字营销模式，真正实现用数字技术把营销重写一遍。

简单来说，也即从客户接触到绿城，再到房子交付，当中所有交互场景与节点，全部都可以在线化操作。

比如客户可以在线上看房、咨询、认购、签约等，购房流程更加便捷高效，客户体验更好。每一个客户都可以享受到更周全的绿城数字化服务。

小结

在很多房企还在纠结要不要做数字营销时，绿城坚定不移地推进整个营销体系的变革，并投入了大量的人力财力，展现出强烈的变革决心。

经过三年的探索和积累，绿城已经形成了独具特色的数字营销策略，并取得了非常不错的成绩。

可以预见，随着数字营销的持续深化，绿城营销将在行业中占据更加领先的地位。