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当下房企的5个走势
作者:周宏坤

从2021年1月1日“三道红线”出台,到现在融资“三支箭”推出,地产行业经历了近一年的出清期。
目前房地产政策拐点已经出现,但市场拐点何时到来还不能确定,很多房企还在艰难坚持着,对未来依旧困惑迷茫。

前段时间,笔者在线听了刘润老师的年度演讲,对于如何在动荡的时代更好地存活,他提出的一些思路,发人深省

笔者认为刘润老师提出的建议同样很适用于房企,下面我来为大家逐一解读。

用弹性来化解危机
没利润的项目不做 

何为弹性,通俗一点讲就是多储备一些粮食,以备不测!现在的经济环境下,“不测”高频到已经是必然事件了。对于地产而言,下行一直未见底部,如何给自己创造一些弹性,成为企业生存必备。

对地产而言,过去几年都是高杠杆、快周转,如果能够减少杠杆就是增加了弹性。说起来太轻松了,减少杠杆不是一朝一夕的事,需要3-5年的杠杆卸载。

高杠杆有一个营销假设,就是市场是无穷大的,推出产品一定能够按自己的计划实现销售,显然,现在不现实了。

地产的弹性就是假设销售速度不理想你还能够活下午!怎样才能实现?那就是确确实实落实“利润最大化”原则。可以说几乎没有公司不认可这样的原则,但落实的时候就南辕北辙了!

最近给一家地产做咨询,他们拿来一个项目,是一块山, 400米宽的地块,场地内高差就有50米,而当地设计公司做了一个方案,当成微坡地设计,设计成一个平面大社区,这样的话,就要增加5000万土方成本。而我的建议是学习重庆建筑,按照山地建筑设计的原则,保留中间的山头,减掉这5千万的土方成本,这对于一个房价7000元的区域,减少5千万成本,就是增加了5千万的弹性。

利润就是弹性!弹性就是利润!没有利润就等于没有弹性。

笔者帮不少房企做过地库成本优化,有的地产项目能减少大几千的地库面积,但在落地过程中,80%的职业经理人因为怕麻烦而不愿意去做优化,地库方案的变更可能只是需要去和政府协调,再做一次地下施工图变更的变更公示,就能节省上千万的成本,这样的努力都不愿去做,要知道一千万可以拯救不少企业了。

在产品规划阶段,将“利润最大化”落实到实处,而不是停留在口头上、原则上。真正能够落实这一理念的房企聊聊无几。在项目实施过程中,产品设计时作品化、方案取舍时工作便捷化,都是在减少项目利润弹性空间,到面临市场竞争时,又抱怨营销价格太低,项目没有利润空间等等,殊不知,这些仅仅是前期工作的结果呈现,俗话说得好,出来混,迟早是要还的。


用创新来寻找蓝海
未来要拼成本力和产品创新

在红利时代,说实在的,创新不是很重要,速度最重要,规模化的复制才是盈利的关键,我们看到当年的恒大,一个品字型的户型,在中国遍地开花,不管是严寒的东北、酷热的海南、四季如春的西南,这单一产品居然在全国复用了10年。恒大园林的四菜一汤(一个大门、一条景观道、一个售楼部、一个样板房和一个大湖)让本来难于标准化的园林也实现了一个标准一统天下。从当时的市场环境来说,恒大的做法非常高明,具有最大胆的商业模式和与之配套的产品路线。

现在时过境迁,红利时代过去了,过惯了锦衣玉食的地产企业,现在要过捉襟见肘的日子很不适应,下一场是企业生存之战,拼的就是2个方向,成本控制能力和产品创新,成本控制能力靠的是成本标准的迭代,而产品创新往往靠的是企业家对市场的直觉选择。

房地产属于传统行业,不像高新技术行业会有颠覆的产品创新,只能是通过成本的倾斜,来强化满足某类客户需求。比如我们想要创造出有特点的产品,这个特点一定是会增加成本的,绝不可能是减少成本的,增加在什么地方呢?是精装?园林?立面?物业?或地产企业认为的某一客户需求上,这都是创新!

国家最近积极推动的食堂,有可能引入成为业主食堂吗?随着家庭结构的小型化、老年化、空巢化,每个家庭做着重复的劳动,消耗了大量的社会资源,如果有业主食堂,在刚需层面同时解决了住和吃的问题,这是多么伟大的贡献呀!说起来容易,做起来不容易,如果容易,那就不叫创新了,万科尝试的第五食堂应该说以失败告终,但我考察过好多项目,也有做成功的,只是还不够完美而已,我坚信,这条路是一定能够跑通的。我们拭目以待!

用柔性来降低成本
房企更多部门或被外包

我前面说过,非网络业务是不容易实现柔性管理的。但当我们深化拆解房地产的工作流程,几乎所有专业都是阶段性的工作,比如拿地、前策、设计、成本、工程、营销都是阶段性工作,空闲的时候,公司仍然需要持续支出成本,其实从组织效率来说,每个部分是有可能柔性化的。马斯克接管了脸书,不就大胆裁员70%,公司不是还正常运作吗?

我曾经写过一篇文章,一个项目只需要3-4人就够了,这个人数不是我臆造的,是我曾经实践过的一个项目,我带了3位同事,从头到尾把项目做完了。

目前地产企业虽然改变了行进速度,并非自愿,而是缺粮,走不动了,但地产企业还是一只恐龙,外部市场环境的急剧变化,留给企业进化的时间不多了。在外部环境变冷的情况下,什么企业容易存活,小组织结构的企业,所以现在大组织企业需要进化成小组织结构,要将企业拆解成无数个阿米巴,每个阿米巴都是企业细胞,在整个企业的成长过程阿米巴会脱落、再造、改良、升级,这才符合企业成长的底层逻辑。这是我个人的愚见,可以批评的接受。

地产的柔性应该表现在组织的可柔性上,我曾经问过一个房企高管,如果要你裁撤部门,你裁哪个部门?他一时间不知所措了,可能是因为还在职,怕得罪人。
我说要是我来选择,我的选择就看哪些业务可以外包,能够外包的就可以裁撤,或者说可以成为柔性部门。工程管理可以由监理承包、营销可以由代理公司承包、成本可以由第三咨询公司承包等等,总而言之,老板评估可以外包的,就可以成为柔性组织,所以西方发达国家的地产开发就是2-3人搞定一个项目,由于我国市场环境不稳定,社会配套不成熟,信用体系不完善,导致企业外包业务有限,但外包比重逐年增加肯定是一个趋势,持续减少地产组织规模可能是地产能够柔性的小小作为吧。

用斗志来克服绝境
90%的房企可能会消失‍‍‍

精神的力量当然不可小觑,但也不可夸大。如果你还是唯物主义者一定认同物质决定意识。在战争中、在绝境中爆发出前所未有的的力量和勇气是可能的,但肯定不是长时间的。度过艰难的经济环境可能是3年5年,也可能是8年10年,这么长的时间,靠毅力靠斗志是抗不住的,要靠观念的转变,承认现实、面对现实,放弃红利时代的妄想,要有过紧日子的心理准备。

很多房企老板或地产人面临着行业的动荡很痛苦,其实不需要太过焦虑。

现在的关键是行业下行,不是你们公司下行,而是大势所趋。
前段时间,冯仑在直播中指出,以前我们大概有将近7万家住宅公司,未来可能90%的都消失了。地产商减少这是全世界的规律,住宅这个行业,人均GDP过8000美金之后都会减少,这是正常的。

行业下行就是洗牌,能够笑到最后的都是赢家。所以,不要害怕变化,不要恐惧困境,积极拥抱变化。

找准定位,顺势而为
这3类房企会活得很好‍‍‍‍‍‍‍‍

房地产市场经过30年的一路狂奔,现在是强弩之末了。几乎所有的企业都在改变开发计划,放慢开发节奏,这就够了吗?远远不够的。

那些指望通过政策刺激挽救房地产的人一定没有看《底层逻辑》这本书,趋势不可逆转,我们需要做的就是缩小企业规模,在地产的某些小众市场占有一席之地。

当然,正如冯仑所言,未来开发公司还会有几类公司存在,一类是规模化的房企,能够产业化、高品质、智能化,而且不断升级,针对不同人群做出细分的好产品。

还有一些是区域性龙头加细分市场领先者。比如像滨江地产,只投资江浙区域的高端楼盘;像永威地产,只做河南的高端市场。
像阿那亚,只做规模化的文旅度假项目;像有些公司只做单身公寓或者青年周转的房子,等等都在细分市场占据头部。

三是能提供独特服务的房企。未来,服务或将成为房企的一个竞争力。例如日本松下房屋就为客户提供终身服务,吸引很多客户购买他们的产品和服务。


未来,那些规模化做刚需的房企很难活下去了。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍


总结

房地产其实是经济的晴雨表,是最难逃过经济周期的一个行业,能够一路上涨30年,已经是世界奇迹了。未来的房地会缩量,但肯定不会消亡,房地产的未来会回归的和传统制造业类似的利润水平,所以我们要像传统行业学习!

学习制造业的精细,人家是微米级的精致,房地产是很粗放的,施工精度是50mm即可;学习奢侈品的个性,房地产人天天说产品同质化竞争,谁能比得过一个包包的同质化吗?LV不是鹤立鸡群了吗?

学习服务业的运营。服务行业,最大成本往往是人工的成本,每个人的作息时间、工作内容、行为流程都是精心推敲,你可能很难想象,一个每天开业16小时洗脚房,从来都不会安排2个班的人,而是错峰搭接,最高峰时服务员人数也最多。房地产产人才济济,学历高,人力成本也很高,是不是每个岗位都需要这么高学历和成本呀?可以虚心向服务业的资深人士讨教讨教。

回归企业本来应有的样子,创新产品、拓展营销和强化组织是所有企业本来就应该做好的事,我们不是要去抵抗洪水猛兽,我们只是应该回归自然。

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